ARPA형 프로젝트 관리 중급 플레이북

Innovative · High-Risk · High-Payoff R&D · Advanced

ARPA형 혁신도전
프로젝트 관리 중급 플레이북

DARPA · ARPA-H · ARIA · EIC · SPRIND · BiTS —
기본을 익힌 PM/IPL이 프로그램을 직접 설계·운영·협상하며 부딪히는 고난도 판단을 위한 실전 교본

🧭 판단·설계의 깊이 📊 포트폴리오·생태계 운영 🧰 양식을 직접 설계 🗂 심층 케이스 해부 🇰🇷 한국형 제도설계
대상 초급을 마친 중견 ARPA형 PM/IPL · 전문기관·사무국 설계 실무자 구성 10부 + 부록(케이스·워크북·출처) 활용 심화 운영 교본 · 프로그램 설계 레퍼런스 · 워크숍 교재

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💡 먼저 — 이 책은 "초급"을 전제로 합니다

ARPA 모델·PM 역할·마일스톤·Go/No-Go·성실 실패 같은 기본 개념은 이미 안다고 가정합니다. 이 개념들이 낯설다면 같은 시리즈 《ARPA형 프로젝트 관리 초급 플레이북》을 먼저 읽으시길 권합니다. 중급은 "그 개념들을 실제로 어떻게 설계하고, 언제 어떤 트레이드오프로 결정하는가"를 다룹니다.

Prologue

들어가며 — 초급에서 중급으로

무엇이 달라지는가 · 이 책을 읽는 법 · 출처를 다루는 원칙 · 먼저 익힐 중급 개념

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초급이 "ARPA가 무엇이고 PM이 무엇을 하는가"를 익히는 책이라면, 중급은 "기본을 아는 PM/IPL이 실제로 프로그램을 굴리며 부딪히는 고난도 판단·설계·협상·포트폴리오 운영"을 다룹니다. 정답을 외우는 단계를 지나, 왜 이 결정을, 어떤 트레이드오프로 내리는지를 묻는 단계입니다.

초급과 무엇이 다른가 — 5대 전환

📌 핵심 한 줄

중급의 본질은 "채워 쓰던 사람에서, 설계하는 사람으로" 입니다. 마일스톤을 점검하던 PM이 마일스톤 체계 자체를 설계하고, 한 과제를 관리하던 PM이 포트폴리오를 운영하며, 사례를 인용하던 PM이 사례를 해부해 교훈을 만드는 사람이 됩니다.

축 초급 중급(이 책) 이 책의 해당 부
사고 "무엇인가"를 안다 "왜 이 결정을, 어떤 트레이드오프로"를 판단한다 전 부
단위 단일 과제 운영 포트폴리오·생태계 운영 3·8부
양식 양식을 채운다 양식을 직접 설계한다 4·5부
사례 사례를 인용한다 사례를 해부해 교훈을 만든다 6·7·10부
설계 주어진 목표를 관리한다 변화이론·아키텍처·지표를 설계한다 2·5부
한국 원형을 국내에 이식한다 제도·거버넌스를 설계한다 9부

⚠️ 중급의 함정 — "정답"은 줄고 "판단"은 늘어난다

초급의 체크리스트는 대부분 정오(正誤)가 있습니다. 중급의 결정은 대부분 상충하는 선(善) 사이의 선택입니다 — 통합자 1곳(관리 단순) vs 전문 수행자 다수(최적 기술), 명확한 지표 소수 vs 풍부한 지표 다수, '확신 없지만 진행' vs '깔끔한 종료'. 이 책은 정답표가 아니라 판단의 프레임을 제공합니다.

이 책을 읽는 법

중급은 프로그램의 생애주기(발굴→설계→운영→전환) 를 따라가되, 각 단계에서 PM이 마주하는 어려운 결정에 초점을 둡니다. 앞 6개 부가 생애주기, 7·8부가 전환·생태계, 9·10부가 한국 제도설계와 심층 케이스입니다.

중급 플레이북 로드맵 — 프로그램을 '설계·운영'하는 순서

1부
발굴·불확실성
→
2부
설계 공학
→
3부
포트폴리오
→
4부
계약·IP·지급
→
5부
지표·평가 설계
→
6부
Go/No-Go·종료
7부
전환(Day-1)
→
8부
소통·생태계
＋
9부 · 한국형 제도설계 (전 과정에 적용)
＋
10부 · 심층 케이스 (해부로 종합 복습)

2·3부(설계·포트폴리오)가 중급의 무게중심입니다 — 가장 두껍게 다룹니다.

박스(콜아웃) 규약은 초급과 같되, 중급에서는 🗂 심층 케이스(해부형)와 ✍️ 직접 해보기(설계 워크북)의 비중이 큽니다.

박스 의미 중급에서의 쓰임
📌 핵심 요약 그 절의 결론 시간 없을 때 이것만
✅ 체크리스트 점검 항목 설계·결정 직전 점검
🧰 툴킷·양식 직접 설계하는 템플릿 우리 기관 양식으로 변형
🗂 심층 케이스 실제 프로그램 해부 맥락→판단분기→교훈
🇰🇷 한국 적용 제도·거버넌스로 번역 "우리 제도에선 어떻게"
📚 근거 한 컷 공식·1차 출처 대외 인용·신뢰 확보
⚠️ 주의 함정·상충점 결정 전 리스크 점검
💡 팁 실무 노하우 바로 적용
🔑 핵심 복습 각 부 요점 빠른 복습
📝 퀴즈 시나리오·케이스 문제 이해도 확인(초급보다 어려움)
✍️ 직접 해보기 설계 워크북 손으로 설계

출처를 다루는 원칙 — 중급의 신뢰는 출처에서 나온다

⚠️ 이 책이 인용을 다루는 방식 (꼭 읽어주세요)

  • 1차 출처 우선. 사실·수치·인용은 공식 1차 출처(darpa.mil · arpa-h.gov · aria.org.uk · EIC · GAO · NASA · 국가법령정보센터 등)를 우선합니다. 각 사실에 출처를 병기하고, 부록 E에 URL 표를 둡니다.
  • 귀속을 과장하지 않습니다. 예를 들어 GPS·인터넷을 "DARPA의 단독 성과"로 단정하지 않습니다. DARPA의 기여는 그 범위(예: ARPANET 프로젝트, 특정 기술의 소형화 기여)로 한정해 적습니다.
  • '실패 예찬'을 경계합니다. ARPA형은 실패를 학습 자산으로 관리할 뿐, 실패 자체를 미화하지 않습니다. 성실 실패와 부실·무성의 실패는 엄격히 구분합니다.
  • 미확인은 하향 서술합니다. 1차 확인이 어려운 수치·일화는 단정 대신 "보도에 따르면", "한 사례로" 식으로 낮춰 적거나 생략합니다. 예산·성공률 등은 발표 시점에 따라 변하므로 대외 인용 시 최신 1차 자료 재확인을 권합니다.

먼저 익힐 중급 핵심 개념

초급 용어집에 더해, 중급에서 새로 또는 더 깊게 쓰는 개념입니다. 부록 A에 전체 용어집이 있습니다.

개념 한 줄 뜻 다루는 부
변화이론 / 임팩트 경로 기술 성공이 실제 임팩트로 이어지는 인과 경로를 역산해 설계 2·7부
구속적 제약(Binding Constraint) 풀리지 않으면 임팩트가 막히는 진짜 병목(기술 아닌 경우 多) 1·2부
병목 vs 차단요소(Bottleneck/Blocker) 남의 목표를 가능케 하는 지점(병목) vs 그걸 막는 기술 난제(차단요소) 1부
결정 바꾸는 불확실성 2주 내 학습 가능 + 설계를 바꿀 + 물어볼 사람이 있는 불확실성 1부
아키텍처 선택(CRP·FRO·펀드·상금) 문제 성격에 따라 ARPA형/집중연구조직/펀드/상금경쟁 중 선택 2부
다운셀렉션 / 토너먼트 단계가 오를수록 팀↓·예산↑ 로 포트폴리오를 좁히는 구조 3부
공유자원(Shared Resources) 개별 팀이 못 갖는 고정자산을 PM이 제공해 진입장벽↓ 3부
내재성(Inherency) "왜 지금까지 안 됐나"의 근본 이유 — 'Why now'의 핵심 논거 2부
Exit Triggers / 종료기준 착수 전에 합의하는 객관적 중단 조건 5·6부
Goodhart의 법칙 지표가 목표가 되는 순간 좋은 지표이기를 멈춘다 5부
전환 정렬 3단계 전환 파트너의 반응(거부/동의/확신없음)을 진단 7부
번역 R&D 메커니즘 시장형성·재무·인프라·정책 등 임팩트로 옮기는 도구군 7부
인센티브 매핑 / Reaper function 상대를 실제로 움직이는 보상(승진·해고 등)을 5열로 정렬 8부
IPL Innovative Program Leader — 한국 혁신도전형 R&D의 총괄(한국형 PM) 9부

💡 출력해서 쓰기

브라우저에서 인쇄(⌘P / Ctrl+P) → "PDF로 저장" 하면 표지·페이지 나눔이 적용된 책자가 됩니다. 본문의 설계 워크북(✍️)·퀴즈 정답은 인쇄 시 자동으로 펼쳐지므로, 워크숍 배포 자료로 그대로 쓸 수 있습니다.

Part 1 · 발굴

문제 발굴의 깊이 — 필드 스캔과 불확실성 해소

병목 vs 차단요소 · DARPA-Hard의 세 얼굴 · 구글링 불가능 정보와 학습 인터뷰 · 결정을 바꾸는 불확실성

1

좋은 프로그램은 "좋은 아이디어"에서 나오지 않습니다. 잘 정의된 문제에서 나옵니다. 초급은 하일마이어 질문으로 아이디어를 다듬는 법을 배웠습니다. 중급은 그 앞 단계 — 현장에서 진짜 병목을 찾아내고, 책상에서는 절대 알 수 없는 정보를 캐내고, 무엇이 정말 불확실한지를 가려내는 일을 다룹니다. 여기서의 깊이가 이후 모든 설계의 천장을 결정합니다.

1.1 병목인가, 차단요소인가

📌 핵심 한 줄

병목(Bottleneck)은 "풀리면 수많은 사람의 목표가 갑자기 가능해지는 지점"이고, 차단요소(Blocker)는 "그 병목을 풀기 위해 반드시 넘어야 하는 구체적 난제"입니다. PM의 첫 일은 둘을 구분하는 것 — 병목을 잘못 짚으면, 아무리 차단요소를 잘 풀어도 임팩트가 없습니다.

현장 탐색에서 가장 흔한 실패는 "기술적으로 어려운 것"과 "풀리면 판이 바뀌는 것"을 혼동하는 것입니다.

구분 병목(Bottleneck) 차단요소(Blocker)
정의 해결 시 타인의 목표를 가능하게 하는 지점 병목 해결을 위해 반드시 극복할 기술 난제
질문 "이게 풀리면 누가, 무엇을 할 수 있게 되나?" "이걸 풀려면 무엇이 가로막고 있나?"
예 "예측 가능한 세포 엔지니어링 표준의 부재" "유전자 회로의 정량적 거동 모델 부재"
잘못 짚으면 임팩트 없는 곳에 자원 투입 진짜 병목이 아닌 곁가지를 정밀하게 풂
PM 행동 병목을 임팩트 크기로 검증 차단요소를 기술 타당성으로 검증

🧰 툴킷 — 병목·차단요소 발굴 4도구 (현장에서 채워 쓰기)

도구 쓰는 법 산출
인과 다이어그램 목표→필요조건→하위조건을 그려 '막힌 마디' 찾기 후보 병목 목록
수치 추정(페르미) "이게 X배 좋아지면 비용·성능이 어떻게?"를 봉투 뒷면 계산 임팩트 크기 가설
회의론자 활용 "이건 절대 안 된다"는 사람에게 '왜'를 끝까지 묻기 숨은 차단요소·실패모드
사용자 제약 파악 현장 운영자에게 "지금 뭐가 제일 거슬리나" 묻기 실제(체감) 병목

💡 "루프가 닫혔다"는 신호

새로 만난 사람이 추천하는 다음 사람이 이미 내가 아는 사람으로 반복되기 시작하면, 그 분야의 인적 지도를 충분히 그린 것입니다. 이때가 탐색을 멈추고 정의·설계로 전환할 시점입니다(§1.3의 50-10-5 참조).

1.2 DARPA-Hard의 세 얼굴

"충분히 도전적인가"를 판별하는 ARPA식 직관에는 세 가지 전형이 있습니다. 셋 중 하나에 또렷이 해당해야 ARPA형 프로그램의 자격이 있습니다.

10X 도약점진(10~30%)이 아니라 자릿수(order of magnitude)가 바뀌는 개선. "더 좋게"가 아니라 "판을 바꾼다".
융합 (The Merger)서로 멀던 두 분야의 결합으로만 열리는 가능성. 한 분야의 도구를 다른 분야 난제에 들이댄다.
범용 도구 (Multi-tool)하나가 풀리면 여러 영역이 동시에 가능해지는 기반·표준·플랫폼.

초급의 'DARPA-Hard 판별'을 중급에서는 '누가 안 하고 있나'의 반사실(counterfactual) 로 더 날카롭게 묻습니다 — 이른바 Additionality(이 프로그램이 없으면 이 일은 일어나지 않는다).

✅ Additionality 5문 — "왜 우리가, 왜 지금" (모두 '예'에 가까울수록 적합)

  • 정부 기관이 지원하기엔 너무 파격적이어서, 통상 공모로는 안 뽑힐 과제인가?
  • 단일 연구실의 역량·자원으로는 불가능한가(조율·통합이 필수인가)?
  • 학계의 '질적 참신성·논문성' 기준과는 어긋나는(그래서 학계가 안 하는) 문제인가?
  • VC·스타트업이 다루기엔 시계(time horizon)·위험이 과한가?
  • 현재의 지배적 기술 패러다임과 충돌해서, 기존 플레이어가 회피하는가?

🗂 심층 케이스 — MOSIS: 병목을 정확히 짚은 가속

1970년대 말, 칩(VLSI) 설계는 설계와 제조가 분리되지 않아 연구자가 아이디어를 시제품으로 검증하기까지 비용·시간·공정 접근이 큰 병목이었습니다. Carver Mead와 Lynn Conway의 VLSI 설계 방법론이 "설계 규칙을 표준화해 누구나 칩을 설계할 수 있게" 만들자, DARPA는 이를 공유 제조 서비스(MOSIS)로 키워 다수 대학·연구자가 소량 시제품을 공동 제작·검증하도록 가속했습니다.

판단의 분기 — DARPA가 짚은 것은 "더 빠른 트랜지스터"(차단요소)가 아니라 "설계-제조 접근성"이라는 병목이었습니다. 병목을 정확히 짚었기에, 개별 난제가 아니라 한 세대의 설계자·도구 생태계가 열렸습니다.

※ 사실관계는 DARPA·VLSI 역사 자료에 근거. 특정 인물·연도·세부 수치는 부록 E의 1차 출처에서 재확인 권장. MOSIS의 성과를 단일 기관의 단독 공로로 과장하지 않도록 주의.

1.3 구글링 불가능 정보와 학습 인터뷰

중급 PM이 책상에서 못 얻는 것은 '검색되지 않는 정보(un-googleable)' 입니다 — 현장의 실제 제약, 승인 기준의 암묵적 임계치, 과거 실패의 진짜 원인. 이건 사람에게서만 나옵니다.

구분 인터넷에서 얻는 것 학습 인터뷰에서 얻는 것
성격 공개·정제된 결론 비공개·날것의 제약
내용 "무엇이 가능한가" "실제로 무엇이 가로막나"
효과 배경 이해 설계를 바꾸는 통찰

핵심은 개인이 아니라 '역할(role)'을 타깃하는 것입니다 — 제약 조건을 '소유한' 사람을 찾습니다.

역할 무엇을 소유하나 물어볼 질문(예)
운영자(Operator) 현장 워크플로우·실제 병목 "이 일을 할 때 가장 시간을 잡아먹는 단계는?"
게이트키퍼(Gatekeeper) 승인 기준·증거 임계치 "무엇이 증명되면 '도입 가능'이라 판단하나?"
도메인 전문가 기술적 실패 모드 "이 접근이 깨진다면, 어디서 먼저 깨지나?"
회의론자(Skeptic) 과거 실패의 원인 "전에 비슷한 시도가 왜 실패했나?"

⚠️ 나쁜 질문 4가지 — 이렇게 물으면 답이 오염된다

  • 가정형 — "이게 좋다고 생각하지 않으세요?"(원하는 답을 유도)
  • 유도성 — "X 때문에 힘드시죠?"(상대 말 대신 내 가설을 확인)
  • 모호함 — "어떻게 생각하세요?"(추상적 의견 → 쓸모없음)
  • 성급한 해결책 제시 — "제 솔루션 어때요?"(검증이 아니라 영업)

✅ 강한 질문 5유형 — 사실·사건에 닻을 내린다

  • 이야기(Story) — "가장 최근에 그 문제를 겪은 때를 처음부터 끝까지 말해 주세요."
  • 제약(Constraint) — "그때 무엇이 당신을 막았나요?"
  • 실패(Failure) — "과거에 시도했다가 안 된 방법은? 왜 안 됐나요?"
  • 임계치(Threshold) — "무엇이 충족되면 '이제 됐다'고 판단하나요?"
  • 반증(Disconfirm) — "제 생각이 틀렸다면, 어디가 가장 먼저 틀렸을까요?"
  • ＋보너스: "예산이 무제한이면 무엇부터?"(우선순위) · "이 얘기를 가장 강하게 반박할 사람은 누구?"(레드팀 소개)

🧰 툴킷 — 콜드 아웃리치 이메일 골격 (20분을 얻는 법)

제목: [구체 문제] 관련 20분 자문 요청 — [소속/프로그램]

  1. 문제 정의(1–2문장): "저는 ○○ 병목을 해결하는 프로그램을 설계 중입니다."
  2. 현재 단계: "지금 △△ 가설을 검증하고 있습니다."
  3. 특정 불확실성: "특히 □□가 현장에서 실제로 어떤지 모릅니다."
  4. 선정 이유: "선생님은 그 □□를 직접 다루는 분이라 들었습니다."
  5. 요청: "20분만 여쭙고 싶습니다. 편하신 시간 2~3개 주시면 맞추겠습니다."

해외(특히 일본 등) 대상에는 더 격식 있는 문체 + 소개(warm intro)를 권장. 거절도 데이터입니다 — 아웃리치 방식·타깃을 수정하라는 신호.

1.4 결정을 바꾸는 불확실성

불확실성은 무한합니다. PM은 그중 지금 다뤄야 할 것만 골라야 합니다. 기준은 셋입니다.

2주 내 학습 가능 — 지금 당장 배울 수 있어야 한다(못 배우면 현 결정과 무관).
설계를 바꾼다 — 답에 따라 프로그램 구조가 달라져야 한다(안 바뀌면 호기심일 뿐).
물어볼 사람이 있다 — 그 불확실성을 '소유한' 역할이 특정된다.

이 셋을 통과하는 불확실성이 결정 바꾸는 불확실성(decision-changing uncertainty) 입니다. 막연한 의심은 여기서 걸러집니다.

막연한 의심 결정 바꾸는 불확실성
"이게 잘 될까?" "현장 운영자가 X 없이도 채택할까, 아니면 Y 교육이 필수일까?"
"시장이 클까?" "게이트키퍼가 요구하는 증거 임계치가 우리 목표치보다 높은가?"
"기술이 가능할까?" "이 접근이 깨진다면 첫 실패 지점은 어디이고, 2주 내 그걸 실험할 수 있는가?"

🗂 한 줄이 프로그램을 바꾼다 — 불확실성 정제의 예

"노트북을 주면 아이들 성적이 오를까?"는 2주 내 학습 불가(수년치 효과)라 지금 결정에 무용합니다. 이를 "노트북 '접근'만으로 충분한가, 아니면 교사의 교수법 변화가 필수 조건인가?"로 정제하면 — 현장 교사·운영자에게 2주 내 물을 수 있고, 답에 따라 프로그램에 교사 역량 트랙을 넣을지가 갈립니다. 같은 주제라도 '결정을 바꾸는' 형태로 좁히는 것이 PM의 기술입니다. (이 교훈의 배경 사례는 7부에서 OLPC로 깊이 해부합니다.)

인터뷰가 쌓이면 네 가지 신호로 종합합니다 — 이게 다음 단계(설계)의 입력입니다.

신호 무엇을 봤나 설계로의 연결
지표(Metric) 현장이 인정하는 성공 기준 프로그램 목표치·평가지표(5부)
파트너(Partner) 전환·채택을 쥔 주체 전환 파트너 지도(7부)
자원(Resource) 모두가 아쉬워하는 공동 자산 공유자원 설계(3부)
인재(Talent) 이 문제를 풀 만한 사람·팀 수행자 발굴(4부)

🇰🇷 한국 적용

🇰🇷 "기획"이 서면조사로 끝나는 관행을 깨기

한국 R&D 기획은 흔히 문헌·통계 위주 책상 조사로 마무리되고, 현장 인터뷰는 형식적 자문회의로 대체되기 쉽습니다. 중급 IPL이 바꿔야 할 것: ① 기획 단계에 '학습 인터뷰' 항목과 시간·예산을 명시(운영자·게이트키퍼·회의론자를 각각 만나는 설계), ② 자문위원을 '권위 있는 분'이 아니라 제약을 소유한 역할로 선정, ③ 기획보고서에 '결정 바꾸는 불확실성 목록'과 그 해소 결과를 필수 항목으로. 규제·승인 기관(식약처·심평원 등)의 증거 임계치를 기획 단계에 미리 파악하면 후반 전환 실패를 크게 줄입니다.

✦ 1부 마무리 — 복습 · 퀴즈 · 직접 해보기

🔑 핵심 복습

  • 병목(풀리면 남들이 가능해지는 지점) ≠ 차단요소(병목을 막는 기술 난제). 병목을 먼저, 정확히.
  • DARPA-Hard 세 얼굴 = 10X · 융합 · 범용도구. + Additionality(우리 아니면 안 일어난다).
  • 책상에서 못 얻는 구글링 불가능 정보는 역할(운영자·게이트키퍼·전문가·회의론자) 인터뷰로.
  • 나쁜 질문(가정·유도·모호·영업) 대신 사건에 닻 내린 강한 질문(이야기·제약·실패·임계치·반증).
  • 다룰 불확실성 = 2주 내 학습 + 설계 변경 + 물어볼 사람 3조건.

📝 퀴즈 (1부)

  1. "예측 가능한 세포 엔지니어링 표준의 부재"는 병목인가 차단요소인가? 그 이유는?
  2. 다음 불확실성을 '결정 바꾸는' 형태로 정제하시오: "이 진단기기가 시장에서 성공할까?"
  3. (O/X) 인터뷰에서 "제 솔루션 어떻게 생각하세요?"는 좋은 검증 질문이다.
  4. DARPA-Hard의 세 얼굴을 쓰고, 각각 한 줄로 설명하시오.
  5. 회의론자를 인터뷰하는 진짜 목적은 무엇인가?
  1. 병목. 그 표준이 생기면 수많은 후속 연구·제품이 가능해지므로(타인의 목표를 열어줌). 그 표준을 만들기 위한 구체 기술 난제가 차단요소. 〔1.1〕
  2. 예: "게이트키퍼(식약처/구매자)가 요구하는 민감도·특이도 임계치가 우리 목표치보다 높은가? 2주 내 그 임계치를 확인할 수 있는가?" — 답에 따라 목표 스펙·전환 경로가 바뀜. 〔1.4〕
  3. X — 영업·유도 질문. 사건에 닻 내린 질문(이야기·제약·실패)로 바꿔야. 〔1.3〕
  4. 10X 도약(자릿수 개선)·융합(두 분야 결합)·범용도구(하나가 풀리면 여럿이 열림). 〔1.2〕
  5. 설득이 아니라 숨은 실패 모드·차단요소를 캐서 리스크 매뉴얼로 삼는 것. 〔1.1/1.3〕

✍️ 직접 해보기 — 발굴 워크북

  1. 병목 지도 — 내 관심 영역에서 후보 병목 3개를 적고, 각각 "풀리면 누가 무엇을 할 수 있게 되나"를 한 줄로. 임팩트가 가장 큰 1개를 고르고, 그것의 차단요소 2개를 적으세요.
  2. 인터뷰 설계 — 그 병목을 '소유한' 역할 4종(운영자·게이트키퍼·전문가·회의론자)을 각각 실명/기관으로 1명씩 지목하고, 역할별 강한 질문 2개씩 작성.
  3. 불확실성 3조건 필터 — 지금 머릿속 불확실성 5개를 적고, 각각 ①2주내 학습 ②설계변경 ③물어볼 사람 3조건을 ○/× 채점. 3개 다 ○인 것만 남기세요.

◆ ◆ ◆

ARPA-H Program Playbook(현장 탐색·필드 매핑 / 불확실성 해소) · Pathway to Impact · DARPA/VLSI(MOSIS) 역사 · The Mom Test(고객 발굴 질문법). 사실·수치는 부록 E 1차 출처에서 재확인.

Part 2 · 설계

프로그램 설계의 공학

변화이론·엔드게임 · 구속적 제약 · 아키텍처 선택(ARPA·FRO·펀드·상금) · 스타일·TA 구조 · 하일마이어 심화 · Red Team

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"Big-if-true"(맞다면 판을 바꿀) 아이디어를 Fundable & Real(재원 조달 가능하고 실현 가능한) 프로그램으로 옮기는 것 — 그게 설계입니다. 설계는 PM이 운송수단(vehicle)을 짓는 일입니다. 이 부는 중급의 무게중심으로, 변화이론으로 임팩트 경로를 잡고, 진짜 병목을 짚고, 어떤 그릇(아키텍처)에 담을지를 고르고, 하일마이어로 논리를 굳히고, Red Team으로 깨뜨려 보는 전 과정을 다룹니다.

2.1 변화이론과 엔드게임 — 임팩트에서 거꾸로 설계

📌 핵심 한 줄

기술적 성공은 임팩트의 필요조건일 뿐, 충분조건이 아닙니다. 변화이론(theory of change)은 "기술 → 실제 세계의 변화"로 이어지는 인과 사슬을 명시하고, 엔드게임(end-game)은 그 사슬을 최종 임팩트에서 거꾸로(역산) 설계합니다. 이 사슬에 끊긴 고리가 있으면, 아무리 기술이 좋아도 임팩트는 0입니다.

설계는 두 방향으로 교차 점검합니다.

전방향 / 역방향 테스트 (둘 다 통과해야 한다)

프로그램 산출
→
채택·전환
→
행동 변화
→
실제 임팩트

전방향(왼→오): "이 산출이 정말 임팩트까지 밀어붙일 힘이 있나?" · 역방향(오→왼): "이 임팩트를 내려면 지금 무엇이 풀려야 하나?"

역방향 설계는 6단계로 진행합니다.

임팩트 정의 — 5~10년 후 세상이 어떻게 달라지는가를 측정 가능하게.
필요조건 역산 — 그 임팩트가 성립하려면 무엇이 참이어야 하나.
시스템 맵 — 이해관계자·자원·규제·인센티브의 지형을 그린다.
병목 식별 — 필요조건 중 지금 막혀 있는 마디(구속적 제약)를 찾는다.
개입 설계 — 그 병목을 풀 프로그램(개입)을 정의한다.
우선순위 — 개입 후보를 임팩트 크기 × 해소 가능성으로 정렬한다.

2.2 구속적 제약 — 진짜 병목은 기술 밖에 있곤 하다

구속적 제약(binding constraint) 은 "풀리지 않으면 임팩트가 막히는, 가장 먼저 풀어야 할 단 하나의 제약"입니다. 흔한 오류는 이걸 항상 기술 문제라고 가정하는 것입니다. 이시카와(생선뼈) 다이어그램으로 기술·비기술 제약을 함께 펼쳐 봅니다.

제약 유형 질문 흔한 함정
기술 물리적으로 가능한가 비기술 제약을 기술로 오인
비용·경제 기존 대안보다 싸게 되나 "성능만 좋으면 팔린다"는 착각
거버넌스·규제 승인·책임 주체가 있나 규제 임계치를 후반에야 발견
인력·역량 현장이 운용할 수 있나 사용자 교육·정착을 무시
인센티브 채택자에게 이득인가 만든 사람만 이득인 설계
데이터·표준 공통 기반이 있나 파편화로 확산 불가

🗂 심층 케이스 — 구속적 제약이 기술 밖에 있던 인공혈액

인공혈액은 기술적으로는 상당한 진전을 이뤘음에도 널리 쓰이지 못한 대표 교훈 사례로 거론됩니다. 이유는 기술이 아니라 비용·시스템 구조였습니다 — 기존 헌혈·혈액공급 시스템의 단가·인프라를 넘어서지 못하면, 더 정교한 인공혈액도 채택 경로가 막힙니다.

설계 교훈 — 만약 착수 시점에 변화이론을 그렸다면, 구속적 제약이 "합성 난도"가 아니라 "기존 공급 단가 대비 경제성"임을 보고, 프로그램 목표·지표를 비용 곡선 중심으로 잡았을 것입니다. "기술을 풀면 임팩트가 따라온다"는 가정이 가장 위험한 가정입니다.

※ 인공혈액을 특정 기관의 '실패'로 단정하지 않습니다. 구속적 제약이 비기술 영역일 수 있음을 보여주는 교육적 예시로 인용. 구체 프로그램·수치는 부록 E 1차 출처에서 재확인.

⚠️ 취약한 가정(fragile assumption)을 사냥하라

설계서에 숨은 "저절로 될 것"이라는 가정 — 예: "전환 파트너가 알아서 나타날 것", "규제는 나중에 풀릴 것", "현장이 알아서 쓸 것" — 이 가장 잘 깨집니다. 설계 단계에서 이런 가정을 목록화하고, §1.4의 '결정 바꾸는 불확실성'으로 조기에 검증하세요.

2.3 어떤 그릇에 담을 것인가 — 아키텍처 선택

같은 문제라도 담는 조직 구조(아키텍처) 가 다르면 결과가 달라집니다. ARPA(조정연구프로그램)가 늘 정답은 아닙니다.

아키텍처핵심 목적설계자 역할적합 조건자금 성격·리스크
ARPA형
(조정연구 CRP)		분산된 전문성을 조율해 난제 돌파지휘자(PM)병렬화 가능·다수 수행자·미션 정렬정부 미션 자금 / 조율 난도↑
FRO
(집중연구조직)		한 지붕 아래 긴밀 통합으로 도구·표준 구축집행자(CEO)긴밀 결합 필수·엔지니어링 집중자선·혼합 / 신규 조직 리스크
필란트로피 펀드포트폴리오로 여러 베팅 분산테제 관리자유망 팀 다수·테제 명확기부자 철학 / 방향 정렬 난도
상금 경쟁
(Prize)		결과로 새 플레이어 유인규칙 설계자승리 조건 명확·측정 쉬움성과 지급 / 과정 통제 약함

✅ 아키텍처 결정 4문

  • 통합도 — 부품들이 긴밀히 맞물려야 하나(→FRO), 병렬로 나눠 풀 수 있나(→ARPA)?
  • 승리 조건 — "이기면 안다" 수준으로 명확한가(→상금), 과정 관리가 필요한가(→ARPA/FRO)?
  • 자본 성격 — 정부 미션 정렬인가(→ARPA), 위험 감수 자선인가(→FRO/펀드)?
  • 나의 역할 — 나는 지휘자가 맞나(ARPA PM), 한 조직을 끝까지 끌 집행자(FRO CEO)인가?

🗂 케이스 — 같은 영역, 다른 그릇

  • NSF Tech Labs / 포인트-오브-케어 합성생물학 — 병목이 "예측 가능한 세포 엔지니어링 표준의 부재"처럼 긴밀한 엔지니어링 통합을 요구하면, 분산 조율(ARPA)보다 전업 팀에 자율성을 주는 FRO가 맞다는 판단으로 이어졌습니다.
  • X Prize(예: Healthspan 류 상금) — 성능 지표가 또렷하고 측정이 쉬우면, 다수의 새 플레이어를 상금으로 끌어들이는 편이 효율적입니다.

두 사례 모두 "문제의 성격이 그릇을 결정한다"는 원칙의 예시. 구체 명칭·규모는 부록 E에서 재확인.

2.4 프로그램 스타일과 TA 구조, 기술경로 분기

ARPA형으로 가기로 했다면, 내부 구조를 정해야 합니다. 먼저 프로그램 스타일(전체 형태)입니다.

스타일 형태 언제
단일 단계 챌린지 한 번의 목표·평가 목표가 또렷하고 단기
다단계 토너먼트 단계마다 팀↓·예산↑ 위험 높고 단계적 검증 필요(→3부)
시스템 통합자 + 부품 통합자 1 + 부품 다수 통합 복잡, 부품 시장 존재
병렬 경쟁 후 다운셀렉트 다수 접근 동시 → 선별 접근 불확실, 비교 필요
공통 인프라 제공형 PM이 공유자원 제공 진입장벽이 병목(→3부)
선구축 후 확산 핵심 먼저 → 생태계 확산 표준·플랫폼형

다음은 TA(Technical Area, 기술분야) 구조 — 수행자들을 어떻게 묶을지입니다.

TA 구조 설명 관리 포인트
이론 ＋ 실행 모델링 TA와 구현 TA 병행 두 TA 간 인터페이스 합의
부품 ＋ 통합(순차) 부품 먼저, 통합 나중 통합 시점 리스크 집중
부품 ＋ 통합(동시) 부품·통합 동시 진행 변경 전파 관리
백엔드 ＋ 프론트엔드 기반기술 + 응용 분리 우선순위·자원 배분

💡 기술경로 분기 — 고TRL·저TRL 병렬 베팅

한 프로그램 안에서 "즉시 응용 가능한 높은 TRL 경로"와 "장기 잠재력의 낮은 TRL 경로"를 동시에 굴리는 것이 흔한 설계입니다. 핵심 판단은 "언제 한쪽을 접을 것인가" — 다운셀렉션 기준(3부)과 Exit Triggers(5·6부)를 착수 시점에 미리 정해 둬야 정치적 압력 없이 가지치기할 수 있습니다.

2.5 하일마이어 심화 — 내재성과 Known-Unknown

초급에서 하일마이어 8문을 익혔다면, 중급은 그 답을 더 깊게, 더 방어 가능하게 만듭니다. 정제 단계에서는 8문을 둘로 나눠 다룹니다.

묶음 질문(요지) 정제 초점
Big Four ① 무엇을 하려는가 ② 지금은 어떻게 하나 ③ 무엇이 새로운가 ④ 누가·왜 중요한가 문제·접근·임팩트의 본질 확정
Other Four ⑤ 위험·보상 ⑥ 비용 ⑦ 기간 ⑧ 성공 판정(중간·최종 시험) 실행 가능성과 평가 설계

가장 강력한 'Why now'의 논거는 내재성(inherency) — "왜 지금까지 안 됐는가"의 근본 이유입니다. 아래로 갈수록 설득력이 강해집니다.

존재적 — 아무도 시도하지 않았다. (약함: "왜 아무도 안 했지?"라는 의심을 부름)
구조적 — 시스템·인센티브가 지원하지 않았다.
태도적 — 고정관념·관행이 막았다.
인식론적 — 과거엔 과학적으로 불가능했으나 이제 가능해졌다. (가장 강함)

불확실성은 Known-Unknown 매트릭스로 다룹니다 — 목표는 위험을 "모르는 줄도 모르는" 칸에서 "알고 다룰 수 있는" 칸으로 옮기는 것입니다.

우리가 안다(Known)우리가 모른다(Unknown)
남도 안다Known-Known
기지 사실 → 설계 전제		Unknown-Known
남은 아는데 우리만 모름 → 학습 인터뷰로 해소
남도 모른다Known-Unknown
모른다는 걸 앎 → 실험·마일스톤으로 해소		Unknown-Unknown
모르는 줄도 모름 → Red Team으로 들춤

⚠️ 성공 판정(8번)의 함정 — Goodhart & McNamara

"성공을 어떻게 잴 것인가"를 설계할 때 두 함정을 기억하세요. Goodhart의 법칙("지표가 목표가 되는 순간 좋은 지표이기를 멈춘다")과 McNamara 오류("재기 쉬운 것만 재고 본질은 무시"). 지표 설계의 전모는 5부에서 다룹니다 — 설계 단계에서는 "이 지표가 조작·왜곡되면 어떻게 보일까"를 한 번 더 물으세요.

2.6 설계를 깨뜨려 보기 — Red/Blue/Murder Board

설계는 공개적으로 두들겨 맞아야 단단해집니다. 검증 메커니즘을 목적에 맞게 씁니다.

메커니즘 역할 언제
Blue Team 지지적 동료 검토 — 논리 보강 초안 다듬기
Red Team 회의적 공격 — 약점·실패모드 들추기 승인 전 방어력 점검
Murder Board 가혹한 모의심사 — 예상 질문 융단폭격 고위 피치·승인 직전
순환 재접촉 인터뷰이에게 설계를 다시 보여주고 검증 가정 재확인

💡 Red Team을 '인물'로 확보하기

§1.3의 보너스 질문 — "이 설계를 가장 강하게 반박할 사람이 누구인가?" — 으로 Red Team 멤버를 미리 지목해 두세요. 가장 날선 비판자가 사실은 가장 좋은 설계 파트너입니다. 그의 반박을 리스크 매뉴얼로 전환하면, 승인 심사에서 나올 질문의 대부분을 미리 막습니다.

🇰🇷 한국 적용

🇰🇷 "목표만 주어지는" 기획에서 "구조를 설계하는" 기획으로

한국 R&D는 상위 계획에서 목표·예산·기간이 먼저 확정되어 내려오고, 기획은 그 틀을 채우는 식이기 쉽습니다. 중급 IPL이 더할 것: ① 과제 기획에 변화이론(역방향 6단계) 산출물을 필수화해 "기술→임팩트" 사슬의 끊긴 고리를 드러내기, ② 아키텍처 선택을 명시(이 문제는 단일 연구단(ARPA형)이 맞나, 전담 조직(FRO형)·상금형이 맞나)하고 근거를 기록, ③ 평가위 심사 전에 내부 Red Team·머더보드를 의무 절차로. 특히 한국형은 '성능 목표'만 강조하다 '경제성·규제·채택' 구속 제약을 후반에 만나 전환에 실패하는 일이 잦으므로, 비기술 제약을 설계 초기에 명시해야 합니다.

✦ 2부 마무리 — 복습 · 퀴즈 · 직접 해보기

🔑 핵심 복습

  • 변화이론: 기술 성공은 임팩트의 필요조건일 뿐. 임팩트에서 역방향 6단계로 설계.
  • 구속적 제약은 자주 기술 밖(비용·규제·인센티브)에 있다 — 인공혈액 교훈.
  • 아키텍처(ARPA·FRO·펀드·상금)는 문제의 성격(통합도·승리조건·자본·내 역할)이 결정.
  • 하일마이어 심화: 내재성 4단계(인식론적이 최강), Known-Unknown으로 위험을 다룰 수 있는 칸으로.
  • 설계는 Red Team·머더보드로 공개적으로 깨뜨려 단단하게.

📝 퀴즈 (2부)

  1. "기술만 풀면 임팩트는 따라온다"가 위험한 이유를 변화이론 용어로 설명하시오.
  2. 어떤 난제가 (가) 부품들이 긴밀히 맞물려야 하고 (나) 한 팀이 끝까지 통합해야 한다. ARPA형과 FRO 중 무엇이 더 적합한가?
  3. 내재성 4단계 중 가장 강한 'Why now' 논거는? 한 줄 예를 드시오.
  4. Known-Unknown 매트릭스에서 '학습 인터뷰로 해소'할 칸과 '실험으로 해소'할 칸은 각각 어디인가?
  5. Red Team과 Blue Team의 목적 차이는?
  1. 임팩트는 기술 뒤의 채택·행동변화·시스템 고리들이 모두 이어져야 발생. 한 고리(예: 경제성·규제)가 끊기면 임팩트=0. 기술은 필요조건일 뿐. 〔2.1/2.2〕
  2. FRO(집중연구조직) — 긴밀 통합·단일 팀 집행에 적합. ARPA형은 병렬 조율에 강함. 〔2.3〕
  3. 인식론적 내재성 — "과거엔 과학적으로 불가능했으나 이제 가능"(예: 새 측정·계산 기술로 비로소 풀림). 〔2.5〕
  4. 학습 인터뷰=Unknown-Known(남은 아는데 우리만 모름) / 실험·마일스톤=Known-Unknown(모른다는 걸 앎). 〔2.5〕
  5. Blue=지지적 보강, Red=회의적 공격으로 약점·실패모드 사전 노출. 〔2.6〕

✍️ 직접 해보기 — ★설계 워크북

  1. 변화이론 캔버스 — 내 프로그램의 임팩트(5~10년)를 한 줄로 쓰고, 역방향 6단계(임팩트→필요조건→시스템맵→병목→개입→우선순위)를 표로 채우세요. 끊긴 고리 1개를 빨갛게 표시.
  2. 아키텍처 결정 — §2.3 결정 4문(통합도·승리조건·자본·내 역할)에 답해 ARPA/FRO/펀드/상금 중 하나를 고르고, 이유 3줄.
  3. 내재성 진술 — 내 아이디어의 'Why now'를 내재성 4단계 중 하나로 분류하고, 인식론적 내재성으로 끌어올릴 수 있는지 한 문장으로 시도.
  4. 취약한 가정 3개 + Red Team 1명 — 설계서의 "저절로 될 것" 가정 3개를 적고, 이를 가장 강하게 반박할 인물 1명을 실명으로 지목.

◆ ◆ ◆

ARPA-H Program Playbook(아이디어 정제·프로그램 설계) · 혁신적 연구 프로그램 Design 전략(아키텍처 4종) · Pathway to Impact(변화이론·역방향) · 하일마이어 문답·기획법(내재성·Known-Unknown) · DARPA 하일마이어 카테키즘. 사실·수치는 부록 E 1차 출처에서 재확인.

Part 3 · 포트폴리오

포트폴리오와 자원 운영

다중 베팅의 논리 · 토너먼트 설계 · 병렬투자와 다운셀렉션 · 자원 재배분(reprogramming) · 공유자원 전략

3

초급은 한 과제를 잘 굴리는 법을 배웠습니다. 중급의 결정적 도약은 여러 과제를 하나의 포트폴리오로 운영하는 것입니다. ARPA형의 낮은 성공률은 실패가 아니라 설계된 결과입니다 — 개별 과제가 아니라 포트폴리오 단위로 성공을 정의하고, 정보가 드러날 때마다 자원을 재배분하는 것이 이 부의 핵심입니다.

3.1 단일 과제에서 포트폴리오로 — 다중 베팅의 논리

📌 핵심 한 줄

ARPA형은 벤처 포트폴리오처럼 굴러갑니다 — 대부분은 미달하고, 소수가 판을 바꿉니다. 따라서 성공은 과제 단위가 아니라 포트폴리오 단위로 정의되어야 하며, PM의 일은 "모든 과제를 살리는 것"이 아니라 "드러나는 정보에 따라 자원을 옮기는 것" 입니다.

단일 과제 사고와 포트폴리오 사고는 결정의 기준 자체가 다릅니다.

관점 단일 과제 사고(초급) 포트폴리오 사고(중급)
성공 정의 이 과제가 목표 달성 포트폴리오 전체의 기대 임팩트
미달 과제 살려야 할 문제 정보(어디에 베팅하지 말지)
자원 과제별 고정 이동 가능한 풀(재배분)
위험 분산 회피(안전 과제) 의도적 고위험 베팅 + 분산
No-Go 실패·처벌 재원 회수 → 더 유망한 곳에 재투자

💡 "성실 실패율"은 건강의 지표다

포트폴리오에 실패가 거의 없다면, 그건 충분히 도전적이지 않다는 신호입니다(초급에서 본 DARPA의 "낮은 성공률 = 도전성의 증거"). 단, 여기서 실패는 성실 실패여야 합니다(부실·무성의 실패는 별개 — 5·6부). 포트폴리오 운영의 목표는 "실패를 없애기"가 아니라 "실패를 싸게, 빨리, 학습과 함께" 하기입니다.

3.2 토너먼트로 설계하기

다단계 토너먼트는 불확실성이 높을 때의 표준 설계입니다. 단계가 오를수록 팀은 줄고, 팀당 예산은 커집니다 — 정보가 쌓일수록 확신이 큰 곳에 더 크게 베팅합니다.

Phase I · 개념검증 많은 팀 · 소액 · 단기 "누가 될성싶은가"를 본다 Phase II · 기술개발 팀↓ · 예산↑ 실험실 검증 Phase III · 실증 1~2팀 · 대액 · 전환 팀 수 ↓ · 팀당 예산 ↑ · 확신 ↑

토너먼트 = 정보가 드러날 때마다 베팅을 좁히고 키우는 구조(예시 단계 구분).

단계 목적 팀 수(경향) 예산(경향) 평가 초점
Phase I 개념검증 핵심 가설 타당성 많음 소액 "될성싶은 씨앗인가"
Phase II 기술개발 실험실 검증 줄임 증액 "스케일 가능한가"
Phase III 실증 운영환경·전환 1~2 대액 "현실에서 작동·전환되나"

단계·팀수·예산의 구체 수치는 프로그램마다 다릅니다. 위 표는 토너먼트의 일반 구조이며, 실제 배점·금액은 부록 E의 1차 출처(각 기관 공모·보고서)에서 확인하세요.

3.3 병렬 투자와 다운셀렉션

토너먼트의 핵심 기술은 다운셀렉션(down-selection) — 여러 접근을 병렬로 굴리다 유망한 쪽으로 좁히는 것입니다. 잘하려면 무엇을 보고 좁힐지를 착수 시점에 정해야 합니다.

✅ 다운셀렉션 기준 — 무엇을 보고 좁히나

  • 마일스톤 달성: 정량 목표를 객관적으로 넘었는가
  • 학습 가치: 미달이라도 다음 베팅을 바꿀 정보를 줬는가
  • 스케일 가능성: 실험실에서 현장으로 갈 길이 보이는가
  • 전환 신호: 채택·전환 파트너의 관심이 실재하는가(7부)
  • 한계 도달: '근본 한계'에 부딪혔는가(→접기) vs '최적화 가능'인가(→유지, 6부)

⚠️ 병렬 베팅을 언제 접을 것인가

고TRL·저TRL 두 경로를 병렬로 굴릴 때(§2.4) 가장 어려운 결정은 "아직 가능성 있어 보이는 쪽을 접는 것"입니다. 매몰비용·감정·정치 때문에 미루기 쉽습니다. 해법: 착수 시점에 다운셀렉션 게이트와 기준을 문서로 합의해 두면, 그 시점에 "정해 둔 기준대로" 접을 수 있습니다(Exit Triggers, 5·6부). 사후 협상이 아니라 사전 규칙으로.

3.4 자원 재배분 — No-Go는 끝이 아니라 신호

포트폴리오 운영의 심장은 reprogramming(재배분) 입니다. No-Go로 회수한 예산을 더 유망한 곳으로 즉시 옮깁니다. ARPA의 재정감사관(Comptroller)은 게이트키퍼가 아니라 '전략적 항해사' 입니다 — 초급에서 본 "매년 일정 비율의 프로그램을 중단하고 신규에 재투자"가 이 기능입니다.

자원 재배분 루프

마일스톤 미달
→
원인 판정
(한계 vs 최적화)
→
No-Go·구조적 종료
→
예산 회수
→
유망 과제·신규에 재투자
위험 유형 대응 전략 재배분과의 관계
기술적 실패 완화(Mitigate) 데이터 공개 후 후속팀에 재투자
일정 지연 회피(Avoid) 조기 종료로 자원 보존
예산 초과 전가(Transfer) 공동투자 파트너로 분담
외부 환경 변화 수용(Accept) 계획 조정·우선순위 재배열

3.5 공유자원 — 진입장벽을 PM이 낮춘다

중급 PM의 강력한 지렛대는 공유자원(shared resources) 입니다 — 개별 팀이 감당 못 할 고정자산(데이터셋·시험설비·시뮬레이션·표준 벤치마크)을 PM이 제공해 모두의 진입장벽을 낮추고 혁신 속도를 끌어올립니다.

공유자원 유형 효과 예
공통 데이터셋 학습·비교의 기반 다수 팀이 같은 데이터로 경쟁
시험·검증 설비 고가 인프라를 공동 사용 대형 시뮬레이션·테스트베드
표준 벤치마크 객관적 성능 비교 공통 과제·평가 척도
규제·임상 경로 후반 병목 선제 해소 공동 인증·프로토콜

🗂 케이스 — 공유자원이 판을 연다

ARPA형 프로그램에서 대규모 공통 시뮬레이션·데이터 자산(예: 다수 인력·고가 장비·표준 벤치마크가 필요한 시험 환경)을 PM이 제공하면, 개별 팀이 각자 못 갖췄을 자산 위에서 동일 조건으로 경쟁하게 됩니다. 결과: 진입장벽↓, 비교 가능성↑, 혁신 속도↑. 자율주행 분야에서 공통 데이터·벤치마크가 다수 팀의 빠른 발전을 끌어낸 것이 대표적 패턴입니다.

구체 프로그램명·규모(예: 참여 인력 수, 장비 사양)는 과장 없이 부록 E의 1차 출처에서 확인. 핵심은 "PM이 공유자원으로 생태계의 출발선을 깐다"는 원리.

🧰 툴킷 — 포트폴리오 건강 보드 (분기별로 채우기)

과제 단계 마일스톤 달성 전환 신호 건강도 권고(유지/조건부/재배분)
A II 🟢🟡🔴
B I 🟢🟡🔴
C III 🟢🟡🔴

회수 가능 예산 합계와 '재투자 후보'를 같은 표 아래에 적어, 재배분 결정을 한 화면에서.

🇰🇷 한국 적용

🇰🇷 예산 경직성이라는 벽 — 포트폴리오 운영의 최대 장애

한국은 연 단위·내역사업에 묶여 reprogramming(재배분)이 사실상 불가능하고, '불용액'을 피하려 부실 과제에도 예산을 끝까지 쓰는 경향이 있습니다. 포트폴리오 운영을 가능케 하려면: ① 특별법 기반 총액배분 자율편성(lump-sum) + OT형 유연계약(4부)으로 재배분 권한 확보, ② '성공'을 과제 단위가 아니라 포트폴리오 단위로 제도적으로 재정의, ③ 연구비를 1년치 일괄이 아니라 마일스톤 연동·분할 지급해 부실 과제 자원을 조기 회수, ④ 공유자원(데이터·테스트베드)을 사업 차원에서 구축해 다수 연구단의 진입장벽을 낮추기. 제도 설계의 구체안은 9부에서 다룹니다.

✦ 3부 마무리 — 복습 · 퀴즈 · 직접 해보기

🔑 핵심 복습

  • 성공은 포트폴리오 단위로 정의. 미달 과제는 실패가 아니라 정보.
  • 토너먼트: 단계↑ → 팀↓·예산↑·확신↑. 다운셀렉션 기준은 착수 시점에 합의.
  • reprogramming: No-Go 예산을 즉시 재투자. Comptroller = 전략적 항해사.
  • 공유자원으로 PM이 진입장벽을 낮춰 생태계의 출발선을 깐다.
  • 병렬 베팅을 접는 결정은 사전 규칙(Exit Triggers)으로, 사후 협상이 아니라.

📝 퀴즈 (3부)

  1. "포트폴리오에 실패가 거의 없다"는 것이 왜 경고 신호인가?
  2. 토너먼트에서 단계가 오를수록 팀 수와 팀당 예산은 각각 어떻게 변하며, 그 이유는?
  3. (시나리오) 고TRL·저TRL 두 경로를 병렬로 굴리는데, 저TRL이 아직 "가능성 있어 보인다". 그런데 진척이 더디다. 접기 결정을 정치적 압력 없이 내리려면 무엇이 미리 있어야 하나?
  4. reprogramming이 한국에서 어려운 제도적 이유 2가지를 쓰시오.
  5. 공유자원 제공이 포트폴리오에 주는 효과 2가지는?
  1. 충분히 도전적이지 않다는 신호 — ARPA형은 의도적 고위험 베팅. 단, 성실 실패에 한함. 〔3.1〕
  2. 팀 수는 줄고, 팀당 예산은 커진다. 정보가 쌓일수록 확신이 큰 곳에 크게 베팅하기 위해. 〔3.2〕
  3. 착수 시점에 합의된 다운셀렉션 게이트·기준(Exit Triggers) — 사전 규칙이 있어야 "정한 대로" 접을 수 있음. 〔3.3〕
  4. 연 단위 예산·내역사업 경직성(재배분 불가) + 불용액 회피 관행(부실 과제에 소진). 〔3.4/한국적용〕
  5. 진입장벽↓(개별 팀이 못 갖는 고정자산 제공) + 비교 가능성·혁신 속도↑(공통 기반·벤치마크). 〔3.5〕

✍️ 직접 해보기 — ★포트폴리오 워크북

  1. 토너먼트 설계 — 내 프로그램을 2~3단계 토너먼트로 그리고, 각 단계의 팀 수·예산 비중·다운셀렉션 기준을 표로 작성.
  2. 포트폴리오 건강 보드 — §3.5 툴킷을 가상의 3개 과제로 채우고, 각 과제의 건강도(🟢🟡🔴)와 권고(유지/조건부/재배분)를 판정. 회수 가능 예산 합계와 재투자 후보 1개를 명시.
  3. 공유자원 1개 설계 — 내 영역에서 "모든 팀이 아쉬워하는 공동 자산" 1개를 정하고, 그것을 PM이 제공할 때의 효과·비용을 3줄로.

◆ ◆ ◆

ARPA-H Program Playbook(프로그램 설계·실행) · 리서치 리더 플레이북(포트폴리오·다운셀렉션) · 혁신적 연구 프로그램 Design 전략(공유자원) · 초급 플레이북 4부(Comptroller·재배분). 수치·프로그램명은 부록 E 1차 출처에서 재확인.

Part 4 · 계약

계약·IP·지급의 구조화

문제 중심 공모서 · 보조금 vs 계약 vs OT · 마일스톤 연동 지급·gated funding · IP·데이터권 협상 · 예산 적신호와 부분선발

4

설계가 끝나면 PM은 법률·재무의 언어로 그 설계를 옮겨야 합니다. 공모서를 어떻게 쓰느냐, 어떤 계약 도구를 고르느냐, IP를 누가 갖느냐, 돈을 언제 어떻게 주느냐 — 이 구조화가 잘못되면 좋은 설계도 현장에서 무너집니다. 중급 PM은 양식을 채우는 사람이 아니라 이 구조 자체를 설계·협상하는 사람입니다.

4.1 "해결책"이 아니라 "문제"를 공모한다

📌 핵심 한 줄

좋은 공모서(solicitation)는 "무엇을 만들라"가 아니라 "어떤 문제를, 어떤 성능 임계치로 풀라"를 제시합니다. 해결책을 못 박으면 PM이 이미 아는 답만 모이고, 문제를 제시하면 PM이 몰랐던 접근이 모입니다.

공모서 10대 구성 좋은 예 나쁜 예
제목 문제·임계치 명시 모호한 비전어
목표 "비정형 환경 자율 작동, 성공률 X%↑" "차세대 AI 개발"
배경·범위 병목·경계 분명 무한정·전방위
요구사항 성능 임계치(정량) "혁신적일 것"
평가기준 가중치·판정법 공개 비공개·자의적
타임라인·예산 단계·게이트 명시 총액만
제안서 형식 분량·항목 한정 자유 양식
연락·Q&A 공식 창구 비공식 사담

💡 예산 공개 방식의 기술

프로젝트당 상한선을 못 박는 것(❌)보다, "총 $○○, TA1에 약 N개 팀 규모"처럼 구조만 알리는 편(✅)이 낫습니다 — 제안자가 현실적 규모를 가늠하되, PM은 협상 여지를 남깁니다. 또한 LOI(의향서)를 먼저 받으면 ①심사 시간 절약 ②공모서 정제 ③목표 그룹 타깃화의 세 이점이 있습니다.

4.2 보조금 vs 계약 vs OT — 도구를 고른다

세 도구의 본질적 차이는 "범위를 누가 정의하고, 통제가 얼마나 강한가" 입니다.

도구범위 정의통제·규정IP·지급 유연성적합 상황
보조금
(Grant)		수행자 주도약함(공익 지원)표준적탐색적 기초·자율성 우선
계약
(Contract/FAR)		정부가 정의·구매강함(조달규정)경직명확한 산출물·강한 통제
OT
(Other Transaction)		협상으로 정의FAR 비구속·유연높음(협상)비전통 파트너 유인·유연 조건

⚠️ OT는 "규정이 없는 것"이 아니라 "협상해야 하는 것"

OT(Other Transaction)는 연방조달규정(FAR)에 구속되지 않아 IP·지급·마일스톤을 유연하게 짤 수 있습니다. 그러나 그만큼 PM·법무팀이 직접 조건을 설계·협상해야 합니다 — 표준 양식이 보호해 주지 않습니다. 법무팀을 적이 아니라 설계 파트너로 초기에 끌어들이세요. OT의 법적 근거·적용 범위는 기관·국가마다 다르므로 부록 E의 1차 출처와 자체 법무 검토가 필수입니다.

4.3 마일스톤 연동 지급과 gated funding

초급에서 "달성 기준(성과)과 지불 방식(노력)을 분리"하라고 배웠습니다. 중급은 이 지급 스킴을 직접 설계합니다 — 돈의 흐름 자체가 Go/No-Go 게이트가 되도록.

📌 핵심 한 줄

단계별 예산 집행(gated funding) = 다음 단계 예산을 이전 단계 성공 확인 후에만 집행. 이것이 도덕적 해이를 막고, 예산 자체를 Go/No-Go 게이트로 만듭니다. 사전 일괄 지급은 부실 과제에 자원을 묶어 버립니다.

지급 방식 특징 위험
사전 일괄 행정 단순 도덕적 해이·자원 경직
비용 정산(노력) 노력 입증 시 지급 성과 미보장
고정가(산출) 산출물 단위 지급 미달 시 분쟁
마일스톤 연동 마일스톤 통과 = 다음 트랜치 마일스톤 설계 품질에 의존

🗂 케이스 — 예산이 곧 게이트 (단계별 집행)

가장 큰 예산이 걸린 핵심 단계를, 그 앞 단계의 성공을 확인한 뒤에만 집행하도록 설계하면, 예산 배분 자체가 위험관리 도구가 됩니다(초급 4부의 단계 게이트 예시 참조). 중급의 설계 포인트: ① 트랜치(분할금) 사이에 객관적 통과 조건을 박고 ② 달성 기준(다음 단계 진입)과 지급(노력 정산)을 분리해 캐시플로·분쟁 위험을 함께 관리.

4.4 IP·데이터권 — 누가 소유하느냐가 전환을 결정한다

IP·데이터권은 행정 문제가 아니라 전환 전략의 핵심입니다(7부와 직결). 소유 구조가 후속 투자 유치 능력을 좌우합니다.

쟁점 한쪽 끝 다른 쪽 끝 중급의 균형점
IP 소유 정부 보유(공익·재사용) 수행자 보유(상용화 유인) 정부 목적 권리 + 수행자 상용화권
데이터권 전면 공개(생태계) 독점(투자 유인) 공통 데이터는 공유, 응용은 보호
후속 라이선싱 비독점 독점 전환 파트너 유형에 맞춰(7부)

⚠️ IP를 후반에 다루면 전환이 막힌다

"IP는 나중에 정리하자"가 가장 흔한 실수입니다. 수행자가 상용화 유인을 못 느끼거나, 반대로 정부가 재사용·공유 권리를 못 챙기면, 기술이 아무도 못 쓰는 상태로 책상 서랍에 갇힙니다. IP·데이터권은 공모·계약 단계에서 전환 시나리오(7부)와 함께 설계하세요.

4.5 수행자 예산 적신호와 부분선발

제안서 예산을 읽는 것은 중급 PM의 핵심 기술입니다. 네 가지 적신호가 부실 수행을 예고합니다.

적신호 무엇이 보이나 의미
낮은 PI 참여율 책임자 투입 시간이 적음 실제 몰입·책임 부족
비현실적 인력-시간 산출 대비 인건비 과소/과대 계획의 비현실성
균등 지출 계획 매월 똑같이 쓰는 평탄 곡선 실제 작업 계획 부재
의심스럽게 낮은 입찰 경쟁용 저가 후반 추가요구·부실

부분선발(partial award) — "이 팀의 일부 TA만 채택"하는 협상도 중급의 일입니다. 기술적 필요와 감정적 손실 관리를 함께 조정해야 하며, 'AT RISK(위험 부담)' 작업 여부를 명확히 고지해야 합니다.

🇰🇷 한국 적용

🇰🇷 FAR 없는 한국에서 OT형 유연성을 어떻게 확보하나

한국은 보조금(출연)·국가계약법 체계가 주를 이루어 OT 같은 유연 계약 수단이 제한적입니다. 중급 IPL의 과제: ① 특별법·시범사업으로 마일스톤 연동 분할 지급과 IP·데이터권 협상 여지를 제도적으로 확보, ② 공모(RFP)를 '해결책 지정'이 아니라 '문제·성능 임계치 제시'형으로 전환(혁신도전형 공모의 핵심), ③ 연구비 카드·정산 규정의 경직성을 성과 연동 트랜치로 보완, ④ 법무·계약 부서를 기획 초기부터 설계 파트너로. IP·데이터권은 9부의 제도설계 쟁점에서 다시 다룹니다.

✦ 4부 마무리 — 복습 · 퀴즈 · 직접 해보기

🔑 핵심 복습

  • 공모서는 해결책이 아니라 문제·성능 임계치를 제시. 예산은 구조만, LOI로 정제.
  • 보조금/계약/OT는 "범위를 누가 정의하고 통제가 얼마나 강한가"로 선택. OT=유연하나 직접 협상.
  • gated funding: 다음 트랜치 = 이전 단계 통과. 달성 기준과 지급을 분리.
  • IP·데이터권은 전환 전략 — 공모·계약 단계에서 함께 설계(후반 X).
  • 예산 4대 적신호(낮은 PI·비현실 인력·균등지출·저가입찰)를 읽어라.

📝 퀴즈 (4부)

  1. 공모서가 "해결책"을 못 박으면 생기는 손해는?
  2. 비전통 파트너를 끌어들이며 IP·지급을 유연하게 짜려는데 FAR의 경직성이 걸린다. 어떤 도구가 적합하며, 그 도구의 '대가'는 무엇인가?
  3. gated funding이 도덕적 해이를 막는 원리를 한 줄로.
  4. (O/X) IP 정리는 전환 단계에서 시작하는 것이 효율적이다.
  5. 제안서 예산 4대 적신호 중 '균등 지출 계획'이 왜 위험 신호인가?
  1. PM이 이미 아는 답만 모이고, 몰랐던 더 나은 접근이 배제됨. 〔4.1〕
  2. OT(Other Transaction) — 유연하나 표준 양식이 보호하지 않으므로 PM·법무팀이 직접 조건을 설계·협상해야 함(대가). 〔4.2〕
  3. 다음 단계 예산을 이전 단계 성공 확인 후에만 집행하므로, 미리 받은 돈으로 버틸 수 없음. 〔4.3〕
  4. X — 공모·계약 단계에서 전환 시나리오와 함께 설계해야 책상 서랍에 갇히지 않음. 〔4.4〕
  5. 매월 똑같은 지출은 실제 작업 계획(마일스톤별 자원 곡선)이 없다는 신호. 〔4.5〕

✍️ 직접 해보기 — 계약 설계 워크북

  1. 공모서 한 장 — 내 프로그램의 목표를 '성능 임계치(정량)' 1문장 + 평가기준 가중치 3개로. "해결책 지정" 표현이 없는지 자가 점검.
  2. 도구 선택 — 보조금/계약/OT 중 하나를 고르고, §4.2 4기준(범위·통제·IP유연·상황)으로 이유 3줄.
  3. 지급 스킴 — 3단계 트랜치와 각 트랜치 통과 조건, 그리고 '달성 기준 vs 지급 방식'을 분리한 표 1개.
  4. IP 균형점 — §4.4 3쟁점(IP소유·데이터권·라이선싱)의 균형점을 내 전환 시나리오에 맞춰 한 줄씩.

◆ ◆ ◆

ARPA-H Program Playbook(공모·계약·킥오프) · 리서치 리더 플레이북(보조금 vs 계약) · 초급 플레이북 4부(gated funding·단계 게이트) · DARPA/ARPA-H 공모(BAA·ISO)·OT 자료. 법적 근거·수치는 부록 E 1차 출처와 자체 법무 검토 필요.

Part 5 · 평가설계

평가·지표를 직접 설계하기

좋은 지표 10원칙 · 측정의 함정(Goodhart·McNamara) · 하일마이어 시험·Exit Triggers · 3축 평가 설계 · 성실실패 거버넌스

5

초급은 주어진 평가 양식을 채우는 법을 배웠습니다. 중급은 평가 체계 자체를 설계합니다. 무엇을 성공으로 잴 것인가 — 이 질문에 잘못 답하면, 팀은 진짜 목표가 아니라 '지표'를 향해 최적화합니다. 좋은 지표를 고르고, 측정의 함정을 피하고, 중단 기준을 미리 합의하고, 성실 실패를 공정하게 판정하는 거버넌스까지가 이 부의 범위입니다.

5.1 좋은 지표의 10원칙

📌 핵심 한 줄

좋은 지표는 성공의 직접 대리지표(proxy)여야 하고, 중간에 신호를 주며, 필수 목표와 도전 목표를 구분하고, 개수는 최소여야 합니다. 지표는 많을수록 산만하고, 적을수록 불완전합니다 — 그 사이의 균형이 설계입니다.

# 원칙 한 줄
1 성공의 직접 대리지표 진짜 목표를 가장 가깝게 대리하는가
2 적합성 점검 이 지표가 정말 그 성공을 뜻하나
3 설득력 있는 설계 외부가 봐도 납득되는가
4 중간 지표 설정 끝나기 전에 신호를 주는가
5 필수 vs 도전 목표 구분 최소 합격선과 야심 목표를 분리
6 비용·확장성 포함 성능만이 아니라 경제성·스케일
7 유연성 유지 학습에 따라 조정 가능한가
8 개수 최소화 핵심 소수로(과다 금지)
9 전환 지표 포함 채택·전환을 재는 지표가 있나(7부)
10 간접 지표 활용 직접 측정 어려우면 신뢰할 대리값

💡 좋은 지표 vs 나쁜 지표 — 한눈에

❌ "코드 라인 수"(노력의 양 ≠ 성과) · ❌ "논문 편수"(학술 산출 ≠ 임팩트)
✅ "소재의 강도-중량비"(성능의 직접 대리) · ✅ "비정형 환경 작동 성공률"(현장 성과)

5.2 측정의 함정 — Goodhart와 McNamara

⚠️ 두 개의 법칙

  • Goodhart의 법칙 — "어떤 지표가 목표가 되는 순간, 그것은 좋은 지표이기를 멈춘다." 팀은 임무가 아니라 숫자를 향해 최적화한다.
  • McNamara 오류 — "재기 쉬운 것만 재고, 재기 어려운 본질(정성적 가치)은 무시한다." 측정 가능성에 매몰되면 중요한 것을 놓친다.
함정 증상 처방
복합 지표 여러 개를 하나로 뭉뚱그림 분해해 각각 본다
Goodhart 지표 게이밍 지표를 주기적으로 갱신·다각화
낡은 지표 환경 변했는데 그대로 정기 재검토
비정량 정보 무시 숫자 밖 신호 외면 정성 평가 병행(§5.4)
조기 수치화 너무 일찍 숫자 강요 초기엔 정성·이정표로
억지 수치화 안 되는 걸 무리하게 계량 간접 지표·서술 인정
선형 진전 기대 매달 같은 진도 가정 단계 함수(step)·S곡선 인정

5.3 하일마이어 시험과 Exit Triggers

설계 단계에서 평가를 '시험(exam)' 으로 구체화합니다 — 언제, 무엇을 보면 통과인지.

중간고사(예: 6개월) — "이 시점까지 위험이 유의미하게 줄었는가." 통과 못 하면 재설계 또는 종료 신호.
기말고사(최종) — "전환 파트너가 채택할 만큼 증명됐는가." 다음 주체로 넘길 수 있는 상태인가.
Exit Triggers(중단 기준) — 위 시험에 더해, 미리 합의한 객관적 종료 조건(물리 법칙 위반·스케일 불가 등, 6부).

💡 시험은 '리스크 감소'로 채점한다

중간 시험의 합격 기준을 "기능 X 완성"이 아니라 "가장 큰 위험이 얼마나 줄었는가"로 잡으면, 팀이 쉬운 일이 아니라 가장 무서운 일(monkey)을 먼저 하게 됩니다. "원숭이를 먼저, 받침대는 나중에" — 받침대(쉬운 부분)부터 만들면 진척처럼 보이지만 진짜 위험은 그대로입니다.

5.4 정량·정성·도전혁신 3축 설계

ARPA형 평가는 세 축을 함께 봅니다. 정량만으로는 도전적 과제의 가치를 담지 못합니다.

축 지표 예 무엇을 보호하나
정량 마일스톤 달성률·예산 효율 객관성·책임성
정성 팀워크·위험 대응·소통 과정의 질
도전·혁신 난제 해결 기여·우연한 발견·실패의 자산화·하일마이어 답변 구체화 도전성 자체(쉬운 과제로의 회피 방지)

🗂 부분 미달도 'Go'가 될 수 있다 — 3축의 힘

핵심 KPI(예: 알고리즘 정확도, IRB 승인)는 달성했고 부수 지표 몇 개가 약간 미달한 경우, 정량 점수만 보면 '미달'이지만 — 도전·혁신 축에서 "가장 큰 기술 위험을 넘었고, 미달 항목은 최적화로 해결 가능"이라 판단되면 'Go with modification'이 정당화됩니다(초급 4부의 회복탄력성 예시 참조). 3축이 없으면 이런 과제는 기계적으로 탈락합니다.

5.5 성실 실패 판정 거버넌스

"실패를 학습 자산으로"는 판정 거버넌스가 없으면 구호일 뿐입니다. 성실 실패와 부실·무성의 실패를 공정하고 일관되게 가르는 절차를 설계해야 합니다.

과정: 성실·과학적 타당과정: 불성실·부실/비윤리
결과: 목표 달성★ 성공
고평가		성과 났으나 윤리·규정 위반
→ 제재
결과: 목표 미달◆ 성실 실패
용인·교훈화·재도전 지원		● 무성의한 실패
도덕적 해이 → 퇴출

✅ 성실 실패 판정 거버넌스 설계 요건

  • 독립 위원회 — 이해관계 없는 외부 전문가가 판정(PM 단독 X)
  • 사전 공개 기준 — 과정의 성실성·과학적 타당성·윤리성을 착수 전에 명시
  • 증거 기반 — 마일스톤 기록·데이터·의사결정 로그로 판정
  • 결과 분리 — '목표 미달'과 '부실'을 분리(미달≠부실)
  • 학습 산출 의무 — 성실 실패는 부정적 지식·실패DB로 자산화(9부)
  • 재도전 경로 — 성실 실패자에게 불이익 대신 재도전 기회

🇰🇷 한국 적용

🇰🇷 성실 실패의 '법적 근거'를 '운영 거버넌스'로

한국은 국가연구개발혁신법에 성실 수행 인정(성실 실패) 근거가 있으나, 현장에선 여전히 '실패=감점·제재' 인식과 정량 일변도 평가가 강합니다. 중급 IPL의 과제: ① 성실 실패 판정을 독립 위원회·사전 공개 기준으로 제도화(법 조문을 운영 절차로), ② 도전·혁신 축을 평가표에 명시 배점해 정량 일변도를 교정, ③ Goodhart 회피를 위해 평가지표를 주기적으로 갱신, ④ 성실 실패의 학습 산출물(실패DB)을 의무화해 다음 과제의 자산으로(9부). 조문 번호·정확한 문구는 부록 E(국가법령정보센터)에서 확인.

✦ 5부 마무리 — 복습 · 퀴즈 · 직접 해보기

🔑 핵심 복습

  • 좋은 지표 = 직접 대리 + 중간 신호 + 필수/도전 구분 + 최소 개수 + 전환 지표.
  • Goodhart(지표가 목표가 되면 망가짐)·McNamara(재기 쉬운 것만 잼)를 항상 경계.
  • 평가를 시험(중간·기말)+Exit Triggers로 구체화. 시험은 리스크 감소로 채점.
  • 3축(정량·정성·도전혁신)이라야 부분 미달의 'Go'를 정당화할 수 있다.
  • 성실 실패는 독립위·사전기준·증거의 거버넌스로 부실과 구분.

📝 퀴즈 (5부)

  1. "논문 편수"가 ARPA형 지표로 부적절한 이유를 한 줄로.
  2. Goodhart의 법칙을 한 문장으로 쓰고, 그 처방 1가지를 제시하시오.
  3. 중간 시험을 "기능 완성"이 아니라 "리스크 감소"로 채점하면 팀 행동이 어떻게 달라지나?
  4. 핵심 KPI는 달성, 부수 지표 일부 미달. 기계적 탈락을 막는 평가 축은?
  5. 성실 실패와 무성의한 실패를 가르는 핵심 기준 3가지는?
  1. 학술 산출(논문)은 임팩트의 직접 대리지표가 아님 — 성과 아닌 활동을 잼. 〔5.1〕
  2. "지표가 목표가 되는 순간 좋은 지표이기를 멈춘다." 처방: 지표 다각화·주기적 갱신(또는 정성 병행). 〔5.2〕
  3. 쉬운 부분(받침대)이 아니라 가장 큰 위험(원숭이)을 먼저 다루게 됨. 〔5.3〕
  4. 도전·혁신 축(정량·정성과 함께 보는 3축). 〔5.4〕
  5. 과정의 성실성·과학적 타당성·윤리성(미달 자체가 아니라 과정의 부실·비윤리 여부). 〔5.5〕

✍️ 직접 해보기 — ★지표 설계 시트

  1. 지표 5개 설계 — 내 프로그램의 성공 대리지표 5개를 §5.1 10원칙으로 작성하고, 각각 '필수/도전'을 표시. 전환 지표 1개 포함 필수.
  2. Goodhart 스트레스 테스트 — 각 지표에 "이걸 게이밍하면 어떻게 보일까?"를 적고, 망가지는 지표는 보완.
  3. 시험 설계 — 중간고사(6개월) 합격선을 '리스크 감소'로 1문장, 기말고사를 '전환 파트너 채택 가능'으로 1문장, Exit Trigger 2개.
  4. 성실 실패 판정 절차 — §5.5 6요건으로 우리 기관용 판정 절차 초안 5줄.

◆ ◆ ◆

ARPA-H Program Playbook(지표 설계 10원칙·Goodhart) · 혁신적 연구 프로그램 Design 전략(하일마이어 시험·Exit Triggers) · 하일마이어 기획법(McNamara) · 초급 플레이북 6부(3축·성실실패) · 국가연구개발혁신법. 조문·수치는 부록 E 1차 출처에서 재확인.

Part 6 · 게이트

어려운 Go/No-Go와 '잘 종료하기'

애매한 부분달성 · 종료 신호 8·종료기준 8원칙 · 자기기만 vs 조기인식 · 정치적 압력 · 저성과 진단·실패 포렌식

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초급의 Go/No-Go는 대체로 "달성/미달"이 분명했습니다. 중급의 결정은 애매합니다 — 부분만 달성했고, 가능성은 남아 있고, 위에서는 계속하길 바라고, 팀은 진심입니다. 이 부는 ARPA형에서 가장 어려운 기술, '잘 종료하기(killing well)' 를 다룹니다. 종료는 실패가 아니라 자원을 더 나은 곳으로 옮기는 포트폴리오 운영의 행위입니다(3부).

6.1 애매한 부분달성을 판정하기

📌 핵심 한 줄

부분 달성의 핵심 질문은 단 하나입니다 — "미달의 원인이 '최적화로 해결 가능'인가, '근본 한계'인가?" 전자는 'Go with modification', 후자는 'No-Go'. 이 구분을 흐리면 자원이 근본 한계에 묶입니다.

구분 '최적화 가능' (→ 조건부 Go) '근본 한계' (→ No-Go)
성격 공학적 개선으로 도달 가능 물리·경제·구조의 벽
증거 개선 곡선이 우상향 곡선이 평탄·포화
예 배터리 수명 44h→48h 핵심 가설이 물리적으로 부정됨
행동 조건 부여 후 다음 단계 구조적 종료 + 자원 회수

6.2 종료 신호와 종료 기준 설계

종료는 직감이 아니라 신호로 판단하고, 사전 기준으로 집행합니다. 먼저 종료 신호 8가지입니다.

# 종료 신호 성격
1 물리 법칙 위반 근본(즉시 종료)
2 확장 불가능 근본
3 문제의 본질이 비기술적 재설계 신호
4 기술 진부화(환경 변화) 외부
5 수행자 역량 부족 팀
6 이정표 반복 미달 진척
7 정치적·제도적 반대 외부(8부)
8 목표-접근 불일치 설계

종료 기준은 착수 시점에 설계해야 합니다(사후 협상 금지).

✅ 종료 기준 설계 8원칙

  • 객관성 — 해석 다툼 없는 측정 가능 조건
  • 전체 합의 — PM·수행자·평가자 모두가 사전 동의
  • 검증 가능한 가설 — "이게 거짓이면 종료"의 형태
  • 시간 제한 — 언제까지 무엇이 안 되면
  • 진행 기대치 명확 — 정상 진척이 어떤 모습인지
  • 수행자 자체 이정표 — 팀이 스스로 건 약속 포함
  • 긴밀한 피드백 루프 — 신호를 빨리 포착하는 주기
  • 결정 후 신속 행동 — 판정되면 지체 없이 집행

6.3 자기기만 vs 조기 인식

⚠️ 가장 위험한 적은 '낙관적 자기기만'

"조금만 더 하면 될 것 같다"는 느낌은 조기 인식일 수도, 매몰비용에 갇힌 자기기만일 수도 있습니다. 둘을 가르는 법: ① 회의론자(§1.3)를 다시 부른다 — 그의 반박이 여전히 유효하면 위험 신호. ② "내가 틀렸다면 어디가 먼저 틀렸나"를 데이터로 확인. ③ 사전에 정한 Exit Trigger에 비춘다 — 느낌이 아니라 규칙으로.

회의론자는 설득 대상이 아니라 리스크 관리 매뉴얼입니다. 종료 판단에서 회의론자의 역할이 가장 큽니다.

6.4 정치적 압력과 '구조화된 종료'

종료는 기술적 결정이지만, 집행은 정치적 행위입니다. 위(상급자)·옆(수행자)·밖(이해관계자)의 압력을 관리해야 합니다.

💡 정치적 압력을 이기는 3가지 사전 장치

① 사전 합의된 Exit Trigger — "정해 둔 기준대로"라고 말할 수 있게. ② 증거 기반 브리핑 — 마일스톤 기록·데이터로 감정이 아닌 사실로. ③ 재배분 계획 동반 — "이 돈을 어디에 더 잘 쓸지"를 함께 제시(3부)하면 종료가 '손실'이 아니라 '이동'이 됩니다.

종료는 끝이 아니라 구조화된 마무리(structured termination) 입니다.

판정(No-Go)
→
아카이빙
(데이터·부정적 지식)
→
학습 정리
(AAR)
→
자원 재배치
(reprogramming)

🗂 심층 케이스 — ALV: 잘 끝내서 다음을 연다

1980년대 DARPA의 자율주행육상차량(ALV) 프로그램은 초기에 벤치마크 지향 산업팀과 논문 지향 학계팀의 인센티브 불일치로 통합이 어려웠습니다. PM은 이를 감지하고 통합 역량이 드러난 팀(대학 연구팀)으로 책임을 재편했고, 1단계를 정리하며 학습을 보존했습니다. 이 종료·재편의 경험은 훗날 경쟁형 자율주행 챌린지로 이어지는 토대가 되었습니다.

교훈 — ① 초기 불일치를 빨리 감지(§6.3) ② 유연하게 재편 ③ 과감히 결단하되 학습을 보존. "잘 끝내기"가 다음 성공의 씨앗이 됩니다.

※ 인물·연도·세부는 부록 E의 1차 출처(DARPA 역사)에서 재확인. 자율주행의 후속 발전을 단일 프로그램의 단독 공로로 과장하지 않음.

6.5 저성과 진단과 실패 포렌식

수행자가 저성과일 때, 종료 전에 원인을 진단해야 합니다 — 능력 부족인가, 인센티브 불일치인가? 둘은 처방이 다릅니다.

진단 신호 처방
능력 부족 반복 미달·역량 한계 명확 팀 보강 또는 종료
인센티브 불일치 능력은 있으나 우선순위가 다름 인센티브 정렬·우회(8부)

종료 후에는 실패 포렌식으로 조직이 배웁니다.

✅ After Action Review(AAR) — 4문

  • 무엇을 하려 했나(목표·가설)?
  • 실제로 무슨 일이 일어났나(증거)?
  • 왜 차이가 났나(근본 원인 — 기술/설계/인센티브/외부)?
  • 다음에 무엇을 다르게 할 것이며, 이 교훈을 어디에 저장하나(실패DB)?

💡 부정적 지식을 자산으로

"무엇이 안 되는지"(negative knowledge)는 그 자체로 과학적 기여입니다. 종료된 과제의 데이터·실패 원인을 실패DB로 정리하면, 다음 PM이 같은 벽에 부딪히지 않습니다(9부 조직 학습과 연결). 단, '실패 예찬'이 아니라 성실 실패의 학습 자산화임을 분명히.

🇰🇷 한국 적용

🇰🇷 '중단 못 하는 구조'를 '잘 끝내는 구조'로

한국은 일단 시작된 과제를 중간에 종료하기가 제도·정서적으로 어렵고, 종료가 곧 책임 추궁으로 이어지기 쉽습니다. 결과: 부실 과제도 기간을 채웁니다. 중급 IPL의 과제: ① Exit Trigger를 협약서에 명문화해 종료를 '약속 이행'으로 만들기, ② 종료를 구조화된 마무리(아카이빙·AAR·재배치)로 제도화해 '손실'이 아닌 '이동'으로, ③ 성실 실패 판정(5부)과 연결해 종료가 연구자 낙인으로 이어지지 않게, ④ 실패DB를 사업단 차원에서 운영. 정치적 압력 관리는 증거 기반 브리핑 + 재배분 계획 동반이 핵심입니다.

✦ 6부 마무리 — 복습 · 퀴즈 · 직접 해보기

🔑 핵심 복습

  • 부분 달성의 핵심 질문: '최적화 가능' vs '근본 한계'.
  • 종료는 신호 8가지로 판단하고 사전 기준 8원칙으로 집행(사후 협상 X).
  • 자기기만을 가르는 법: 회의론자 재소환 + 반증 데이터 + 사전 Exit Trigger.
  • 정치적 압력 3장치: 사전 합의 + 증거 브리핑 + 재배분 계획 동반.
  • 종료는 구조화된 마무리(아카이빙·AAR·재배치). 부정적 지식을 실패DB로.

📝 퀴즈 (6부)

  1. 부분 달성을 'Go with modification'으로 판정할 수 있는 조건은?
  2. (시나리오) 팀은 진심이고 위에서도 계속하길 원한다. 그러나 핵심 가설이 흔들린다. 자기기만이 아님을 확인하는 방법 2가지는?
  3. 종료 기준을 '착수 시점에' 정해야 하는 이유는?
  4. 능력은 충분한데 저성과인 수행자의 원인과 처방은?
  5. 종료를 '손실'이 아니라 '이동'으로 만드는 동반 장치는?
  1. 미달 원인이 '최적화로 해결 가능'이고 핵심 위험은 넘었을 때(개선 곡선 우상향). 〔6.1〕
  2. 회의론자 재소환(반박이 여전히 유효한가) + "틀렸다면 어디부터"를 데이터로 확인 + 사전 Exit Trigger 대조. 〔6.3〕
  3. 사후 협상은 매몰비용·정치 압력에 휘둘림 — 사전 규칙이라야 "정한 대로" 집행. 〔6.2/6.4〕
  4. 인센티브 불일치 — 정렬·우회로 처방(능력 보강 아님). 〔6.5〕
  5. 재배분 계획(reprogramming) 동반 — "이 돈을 어디에 더 잘 쓸지" 제시. 〔6.4〕

✍️ 직접 해보기 — 종료 설계 워크북

  1. Exit Trigger 작성 — 내 과제의 종료 기준 3개를 §6.2 8원칙에 맞춰 '검증 가능한 가설' 형태로(예: "12개월차 X가 Y 미만이면 종료").
  2. 부분달성 판정 연습 — 가상의 KPI 결과표(일부 달성·일부 미달)를 만들고, 각 미달을 '최적화 가능/근본 한계'로 분류해 최종 판정(Go/조건부/No-Go).
  3. AAR 한 장 — 가상의 종료 과제에 대해 §6.5 AAR 4문을 채우고, 교훈을 실패DB 항목 1줄로.

◆ ◆ ◆

ARPA-H Program Playbook(실행·관리: 종료 신호·기준·인센티브) · Pathway to Impact · 초급 플레이북 5부(Go/No-Go·성실실패) · DARPA ALV 역사 · ARPA-H 펀딩 종료 사례. 사실·수치는 부록 E 1차 출처에서 재확인.

Part 7 · 전환

전환을 Day-1에 설계하기

왜 첫날부터인가 · 전환 파트너 8유형·가설검증 대화 · 정렬 3단계 · 시장 가치사슬·완전한 수프 · 투자테제·번역 R&D · 실패 4함정

7

기술을 만드는 것과 그것이 세상에 쓰이게 하는 것은 다른 일입니다. ARPA형 성공의 종착점은 논문이 아니라 전환(transition) — 다음 주체(시장·정부·생태계)가 그 기술을 받아 쓰는 것입니다. 중급의 핵심 깨달음은 "전환은 마지막에 하는 일이 아니라 첫날(Day-1)부터 설계하는 일" 이라는 것입니다.

7.1 왜 첫날부터인가 — 죽음의 계곡

📌 핵심 한 줄

기초연구와 상용화 사이에는 죽음의 계곡(valley of death, 대략 TRL 4~6)이 있습니다. 초기 설계 결정(IP·데이터권·파트너·표준)이 후속 재원 유치 능력을 좌우하므로, 전환은 마지막이 아니라 첫 설계에 내장되어야 합니다.

📚 근거 한 컷 — "전환을 부차적 우선순위로"

미국 회계감사원(GAO)은 보고서 GAO-16-5(2015년 11월)에서 DARPA가 혁신기술 창출에 집중하면서 기술 전환을 "부차적 우선순위(secondary priority)"로 둔다고 분석했습니다. 이는 비난이 아니라 ARPA형의 구조적 특성을 드러낸 것 — 그래서 전환을 의도적으로 설계에 끼워 넣지 않으면 좋은 기술도 계곡을 못 건넙니다.

U.S. GAO, GAO-16-5 (2015.11). 부록 E 참조.

7.2 전환 파트너 8유형과 가설검증 대화

전환의 첫 일은 "누가 이 기술을 받을 것인가" 를 지도화하는 것입니다. 파트너마다 동기가 다릅니다.

전환 파트너 핵심 동기 PM 주의
비영리 R&D 기관 미션·공익 지속 재원 확인
벤처캐피털(VC) 수익·엑싯 시장·팀의 완성도
군·정부 기관 임무 역량 조달 경로·인증
대기업 제품·시장 점유 내부 우선순위 경쟁
후속 재원기관 다음 단계 연구 단계 적합성
스타트업·스핀아웃 성장·독립 창업팀·자본
민간 고객 직접 효용 실제 페인포인트
오픈소스 커뮤니티 확산·표준 거버넌스·지속성

파트너의 진짜 필요는 가설검증 대화(고객 발굴, "The Mom Test")로 캡니다 — §1.3의 학습 인터뷰 원리를 전환 파트너에게 적용합니다.

가설 수립 — "이 파트너는 X 때문에 우리 기술을 원할 것이다"를 먼저 적는다.
맥락 파악 — 그들의 실제 워크플로우·제약·구매 의사결정 구조를 묻는다.
직접 질문 회피 — "쓰시겠어요?"가 아니라 과거 사건·실제 지출을 묻는다.
가설 반복 검증 — 답에 따라 가설을 수정하고 다시 확인한다.

7.3 전환 정렬 3단계

파트너의 반응은 셋 중 하나입니다. 가장 위험한 것은 가운데가 아니라 "확신 없지만…" 입니다.

완전 거부명확한 No. 빠른 정보 — 다른 파트너로.
확신 없음, 그러나…가장 다루기 어려움 — 진짜 조건을 캐야.
완전 동의명확한 Yes. 조건·일정 구체화.

✅ "확신 없음" 파트너에게 캐야 할 5가지

  • 운영 임팩트 — 도입하면 그들의 일상 업무가 어떻게 바뀌나?
  • 도입 방식 — 기존 시스템에 어떻게 끼워 넣나(통합 비용)?
  • 훈련 — 누가, 얼마나 배워야 쓰나?
  • 비용-편익 — 그들의 셈법으로 이득이 명확한가?
  • 새 역량 — 이게 그들에게 '없던 능력'을 주나, 단지 '조금 나은' 정도인가?

7.4 시장 전환의 가치사슬과 '완전한 수프'

기술이 시장 임팩트가 되려면 다섯 단계의 가치사슬을 지나야 합니다 — 각 단계마다 다른 일이 필요합니다.

과학 → 고객: 시장 전환 가치사슬

Science
역량 확보
→
Technology
신뢰성
→
Product
적합성
→
Market
구조화
→
Customers
가치 실현

💡 스타트업 = IP가 아니라 '완전한 수프(complete soup)'

대기업은 보통 날것의 IP만은 사지 않으려 합니다 — 추가 R&D 부담이 크기 때문입니다. 그들이 원하는 것은 IP + 창업자(사람) + 작동하는 시스템 + 초기 자본이 통합된 '완전한 수프'입니다. 따라서 전환 설계는 "기술 이전"이 아니라 "운반 가능한 조직 패키지"를 만드는 일입니다.

7.5 투자 테제 창출과 번역 R&D 메커니즘

성숙한 PM은 투자자를 쫓지 않고, 투자할 '수영장'을 먼저 만듭니다 — 즉 새로운 투자 테제(investment thesis) 를 시장에 각인합니다.

🗂 케이스 — Koloma: 없던 카테고리를 만들어 자본을 끌어들이다

지질학적 수소(geologic/natural hydrogen) 스타트업 Koloma는 "가장 저렴하고 깨끗한 수소"라는 새 투자 테제를 시장에 세웠습니다. 그 결과 2024년 2,457억 원 규모의 Series B(약 $245.7M, Khosla Ventures 주도)를 유치했고, 누적 조달은 약 $403M에 이릅니다. 참여 투자자에 Breakthrough Energy Ventures(빌 게이츠) 등이 포함됐습니다.

교훈 — 자본은 '더 나은 기술'이 아니라 '납득되는 투자 논리'를 따라 움직입니다. PM이 전환을 설계할 때, 기술 스펙만큼이나 "투자자가 이걸 어떤 테제로 이해할까"를 함께 설계해야 합니다.

※ $245.7M은 Series B 금액이고, $403M은 누적 총액입니다(혼동 주의). Breakthrough Energy Ventures는 주도가 아니라 참여 투자자입니다. 출처: 딜 자문 로펌 공식 발표·Crunchbase(부록 E).

기술을 임팩트로 옮기는 도구군을 번역 R&D 메커니즘이라 부릅니다. 시장형성·재무·인프라·정책 등으로 묶입니다.

메커니즘 군 도구 예 언제
시장 형성 선행시장약정·차액계약·수요 연합 수요가 불확실할 때
재무 개념증명 자금·혼합재원·성과기반 지급 자본 공백 메우기
조직 기관 통합·스핀인 역량을 안으로 흡수
인프라 테스트센터·규모확장 허브·상주 기업가 공동 자산이 병목일 때(3부)
상업화 스핀아웃·IP 라이선싱 민간으로 내보낼 때
정책 표준 의무화·다자 협정 제도가 채택을 좌우할 때

7.6 전환 실패의 4함정

⚠️ 전환을 무너뜨리는 4가지

  • 단일 파트너 과의존 — 그 하나가 빠지면 전부 무너진다(복수 경로 확보).
  • 기술 설계 경직성 — 한 응용에만 맞춰져 다른 채택이 불가능.
  • 시장 현실 무시 — "좋은 기술이면 팔린다"는 착각(경제성·규제·채택).
  • 파트너 늦은 참여 — 다 만든 뒤에야 부르면 요구사항을 못 반영.

🗂 심층 케이스 — OLPC와 HBP: 기술 밖에서 무너진 전환

OLPC(One Laptop Per Child) — 페루 농촌에 노트북을 대규모 보급했지만, 미주개발은행(IDB)의 무작위 실험평가(Cristia 외, 2012)는 수학·언어 시험점수에서 효과를 발견하지 못했다고 보고했습니다(학생당 컴퓨터 0.12→1.18대로 접근은 크게 늘었음에도). 컴퓨터 사용 능력은 늘었으나 학업 성취로 이어지지 않았습니다. 구속적 제약이 '기기 보급'이 아니라 교사 역량·커리큘럼·인프라에 있었기 때문입니다.

Human Brain Project(HBP) — EU가 2013년 출범시킨 약 €10억(€1.019B, EU 부담 €500M) 규모의 대형 사업은, 초기 데이터 중심 설계가 인지과학 커뮤니티를 배제하면서 2014년 공개서한 논란으로 이어졌고, 거버넌스가 개편되었습니다(집행 체제 전환).

공통 교훈 — 두 사례 모두 기술의 실패가 아니라 '이해관계자 시스템·비기술 제약'을 전환 설계에 넣지 않은 실패입니다. 변화이론(2부)과 학습 인터뷰(1부)를 첫날에 했다면 달랐을 것입니다.

출처: IDB Working Paper #3919(2012)·#13786(2024); EU집행위 HBP 10주년 보고. 수치는 부록 E. ‘€1.2B’는 HBP+Graphene 합산이므로 HBP 단독은 ‘~€1B’로 표기.

🇰🇷 한국 적용

🇰🇷 '죽음의 계곡'을 제도로 메우기

한국 R&D는 논문·특허까지는 잘 가지만 전환(상용화·현장 도입)에서 끊기는 일이 많습니다. 중급 IPL의 과제: ① 과제 기획에 전환 파트너 지도와 정렬 3단계 진단을 필수 산출물로, ② IP·데이터권을 공모·계약 단계에서 전환 시나리오와 함께 설계(4부), ③ 번역 R&D 메커니즘(선행시장약정·테스트베드·상주 기업가 등)을 사업 설계에 명시, ④ 규제기관(식약처·심평원 등)의 증거 임계치를 기획 단계에 확인해 후반 병목을 선제 해소, ⑤ '완전한 수프'(창업팀·시스템·초기자본 결합) 관점에서 스핀아웃·기술이전을 패키지로 지원. 핵심은 전환을 마지막 사업이 아니라 첫 설계에 넣는 것입니다.

✦ 7부 마무리 — 복습 · 퀴즈 · 직접 해보기

🔑 핵심 복습

  • 전환은 Day-1에 설계. 죽음의 계곡(TRL 4~6)은 그냥 두면 못 건넌다(GAO-16-5).
  • 전환 파트너 8유형의 동기는 다르다. 진짜 필요는 가설검증 대화로.
  • 정렬 3단계 중 "확신 없음"이 가장 위험 — 5가지를 캐라.
  • 스타트업은 IP가 아니라 '완전한 수프'(IP+사람+시스템+자본).
  • 자본은 기술이 아니라 투자 테제를 따른다(Koloma). 전환 실패 4함정 경계.

📝 퀴즈 (7부)

  1. 전환을 '첫날부터' 설계해야 하는 이유를, 초기 설계 결정과 연결해 설명하시오.
  2. 전환 파트너가 "좋네요, 근데 확신은…"이라 한다. 왜 이게 가장 위험하며, 무엇을 캐야 하나?
  3. 대기업이 '날것의 IP'를 꺼리는 이유와, 그들이 원하는 '완전한 수프'의 구성요소는?
  4. OLPC와 HBP의 공통 실패 원인을 한 문장으로.
  5. (함정) Koloma의 Series B 금액과 '주도 투자자'를 정확히 쓰시오.
  1. IP·데이터권·파트너·표준 같은 초기 설계 결정이 후속 재원 유치 능력을 좌우하므로. 후반에 손대면 책상 서랍행. 〔7.1/7.4〕
  2. 가운데 상태는 빠른 No도, 명확한 Yes도 아니라 자원을 묶는다. 운영 임팩트·도입 방식·훈련·비용편익·새 역량 5가지를 캐야. 〔7.3〕
  3. 추가 R&D 부담 때문. 원하는 것은 IP+창업자(사람)+작동 시스템+초기 자본. 〔7.4〕
  4. 기술이 아니라 비기술 제약(이해관계자 시스템)을 전환 설계에 넣지 않은 것. 〔7.6〕
  5. Series B ≈ $245.7M(2024), 주도 Khosla Ventures(BEV/빌게이츠는 참여). $403M은 누적 총액. 〔7.5〕

✍️ 직접 해보기 — 전환 설계 워크북

  1. 전환 파트너 지도 — 내 기술의 전환 파트너 후보 3유형을 §7.2 표에서 고르고, 각각의 핵심 동기와 캐야 할 질문 2개씩.
  2. 정렬 진단 — 한 파트너를 골라 §7.3 "확신 없음" 5문에 가상 답변을 채우고, Go/보류/다른 파트너 중 판정.
  3. 투자 테제 한 줄 — 내 기술을 "투자자가 이해할 한 줄 테제"로 써 보고, 어떤 번역 R&D 메커니즘(시장형성·재무·인프라·정책 중)을 붙일지 1개 선택.
  4. 4함정 자가점검 — 내 전환 계획이 4함정(단일파트너·설계경직·시장무시·늦은참여)에 걸리는지 ○/× 점검.

◆ ◆ ◆

ARPA-H Program Playbook(기술 전환) · 과학기술의 시장 전환·스타트업 임팩트(Kirk) · Pathway to Impact(OLPC·HBP) · 글로벌 기술투자·바이오 인프라 · GAO-16-5(2015.11) · IDB WP#3919/#13786 · EU HBP · Koloma 딜 공시. 부록 E 1차 출처 참조.

Part 8 · 생태계

소통·팀·생태계 오케스트레이션

같은 프로그램 다른 청중 · 스토리텔링·피치 · 인센티브 정렬·society building · SETA/PMA·원격협업 · 다부처/국제 조율·이벤트

8

중급 PM은 기술자이기 전에 오케스트레이터입니다. 권한이 없는 사람들을 움직여 한 방향으로 만들어야 합니다 — 상급자에게 승인받고, 수행자를 정렬하고, 전환 파트너를 끌어들이고, 부처·국가를 조율하고, 팀을 키웁니다. 이 부는 그 '사람과 생태계'의 기술을 다룹니다.

8.1 같은 프로그램, 다른 청중

📌 핵심 한 줄

하나의 프로그램을, 청중에 따라 다른 언어로 설명해야 합니다 — 거짓말이 아니라 각자의 관심사로 번역하는 것입니다. 관리층에는 임팩트·위험을, 수행자에게는 기술적 도전을, 전환 파트너에게는 효용·경제성을.

청중 듣고 싶은 것 피치 초점
관리층·승인권자 임팩트·위험·예산 정당성 "왜 우리가, 왜 지금"(Additionality)
수행자·연구팀 기술적 도전·자율성 풀 만한 난제·지원
전환 파트너 효용·경제성·도입 그들의 셈법(7부)
최종 사용자 실제 문제 해결 현장 변화
재원기관 단계 적합·성과 다음 단계 근거

8.2 설득의 기술 — BLUF·스토리텔링·피치

✅ 핵심 소통 전술

  • BLUF(Bottom Line Up Front) — 결론부터. 바쁜 의사결정자를 위해.
  • 프레임 우선 — 세부 전에 "이건 무엇에 관한 이야기인가"를.
  • 스토리텔링 — 현재→문제→기존 해법의 한계→새 통찰→비전→우리의 역할.
  • 감성 훅 + 시각자료 — 'A-ha! 순간'을 그림 한 장으로.
  • 어려운 질문 사전 연습 — 머더보드(2부)로.
  • 공로 공유 + 다음 단계 명시 — 협력자를 띄우고, 행동을 요청.

🗂 케이스 — ARPANET 피치의 구조(즉시·중간·장기)

1969년 DARPA가 지원한 ARPANET(UCLA·UCSB·Utah·SRI 4개 노드)은 현대 인터넷의 뿌리가 된 선행 네트워크입니다. 그 가치 제안은 세 층위로 읽힙니다 — 즉시(값비싼 컴퓨팅 자원 공유), 중간(연구 협업·초기 이메일), 장기(네트워크화된 컴퓨팅의 잠재력). 좋은 피치는 이렇게 즉시 효용 → 중간 활용 → 장기 잠재력을 함께 보여 줍니다.

※ ARPANET은 인터넷 '그 자체'가 아니라 그 뿌리입니다. "DARPA가 인터넷을 만들었다"는 과장이며, darpa.mil도 "roots/what became" 어법을 씁니다(부록 E).

💡 엘리베이터 피치 5비트(각 5~10초)

① 문제 제시 → ② 해결 접근 → ③ 임팩트 → ④ "왜 우리(기관)인가" → ⑤ 행동 요청. 전문용어 없이, 한 호흡에. 초급의 하일마이어 1번("전문용어 없이 한 문장")이 여기서 빛을 발합니다.

8.3 인센티브 정렬과 society building

사람을 움직이는 것은 당위가 아니라 인센티브입니다. 중급 PM은 상대를 실제로 움직이는 보상 — 이른바 reaper function(승진·해고·자금줄을 결정하는 동인) — 을 읽고 정렬합니다.

🧰 툴킷 — 인센티브 매핑 5열 (행위자별로 채우기)

행위자 현재 인센티브 원하는 행동 불일치 이유 가교(Bridge) 방안
예: 대학 PI 논문·테뉴어 전환 지향 마일스톤 논문이 승진 기준 공동저자·데이터 공개 인정

인센티브는 바꾸거나(근본·느림) 우회(빠름·단기) 합니다.

전략 방법 특징
변화 재원·평가기준·동료집단·상관 의견을 바꿈 근본적이나 시간 필요
우회 교환·연결·목표 조정으로 비켜감 빠르나 단기적

💡 society building — 생태계를 짓는다

ARPA형 PM의 큰 일 중 하나는 단일 과제를 넘어 분야 자체(커뮤니티·표준·인력)를 키우는 것입니다. 공유자원(3부)·워크숍·공동 벤치마크로 없던 생태계의 출발선을 깔면, 프로그램이 끝나도 분야가 남습니다. 이것이 PM 한시성(아래 §8.4)을 넘어서는 지속성의 원천입니다.

8.4 SETA/PMA 팀빌딩과 PM 한시성의 역설

ARPA형 PM은 한시적(통상 3~6년) 입니다 — 정체·집단사고를 막기 위해서지만, 동시에 '떠날 사람이 어떻게 지속성을 만드나' 라는 역설을 낳습니다.

✅ 한시성의 역설을 푸는 설계

  • SETA/PMA — PM을 지속 지원하는 외부 전문조직(시스템 엔지니어링·기술 지원). 기관 지식의 저장소.
  • 문서화·승계 — 의사결정 로그·실패DB(9부)로 후임이 이어받게.
  • 생태계로 남기기 — 사람이 아니라 표준·커뮤니티·공유자원에 지식을 심기(§8.3).
  • 이벤트로 관계 자산화 — PI 미팅·현장방문으로 만든 네트워크를 기관 자산으로.

💡 글로벌·원격 협업의 기본기

국제 협업에서는 시차·언어가 숨은 비용입니다. 실전 수칙: ① 도시명+요일 명시("일본 월 09:00 / 미국 일 저녁") ② "소리 내어 재확인(say it out loud)" ③ 영어 기록으로 정보 소외 방지 ④ 마감 기한 준수가 신뢰의 기초. "개념"이 아니라 "구체적 기한과 산출"이 팀을 움직입니다.

8.5 다부처·국제 조율과 이벤트 설계

큰 임무는 한 기관·한 나라로 안 됩니다. 역할 분담으로 조율합니다(아래는 협력 구조의 한 예시 프레임).

주체 강점 역할(예)
원천 기술 보유국·기관 핵심 기술·시장 기술·표준 주도
정밀 제조·임상 역량국 제조·품질관리 스케일업·QC 허브
재원·정책 기관 자금·제도 시장형성·규제 정렬

국가·기관 간 역할 분담은 사안마다 다릅니다. 위는 협력 구조의 일반 프레임이며, 특정 협력사업의 투자액·기관 분담 등 구체 수치는 1차 출처로 확인되지 않은 한 본문에 단정하지 않습니다.

이벤트는 모멘텀을 만드는 도구입니다.

이벤트 목적 주기(경향)
킥오프 비전 공유·관계 형성 착수 시
PI 미팅 진척 공유·교차 학습 약 6개월
현장 방문 실태 점검·신뢰 약 6개월
해커톤 집중 협업·돌파 필요 시
평가 이벤트 객관적 성능 비교 게이트마다
워킹그룹 표준·공통과제 상시

🇰🇷 한국 적용

🇰🇷 부처 칸막이를 넘는 오케스트레이션

한국은 부처별 칸막이·예산 구분으로 다부처 임무형 R&D 조율이 어렵습니다. 중급 IPL의 과제: ① 인센티브 매핑으로 각 부처·기관의 reaper function(평가·예산 동인)을 읽고 가교 설계, ② 청중별 메시징으로 같은 임무를 부처 언어로 번역, ③ society building 관점에서 공유자원·표준·커뮤니티를 사업에 내장해 단발 과제를 넘어선 분야를 남기기, ④ PM/IPL 한시성을 SETA/PMA·문서화·실패DB로 보완해 지속성 확보, ⑤ 국제 협력은 검증된 사실·합의된 역할만 공식화(미검증 투자 수치 단정 금지). 제도적 칸막이 해소책은 9부에서.

✦ 8부 마무리 — 복습 · 퀴즈 · 직접 해보기

🔑 핵심 복습

  • 같은 프로그램을 청중별 언어로 번역(거짓 아님, 관심사 정렬).
  • 설득은 BLUF·프레임·스토리텔링·머더보드. 엘리베이터 피치 5비트.
  • 사람은 인센티브로 움직인다 — reaper function을 읽고 5열 매핑으로 정렬(변화 vs 우회).
  • PM 한시성의 역설은 SETA/PMA·문서화·생태계로 남기기로.
  • 다부처·국제는 역할 분담과 이벤트로 조율. 미검증 수치는 단정 금지.

📝 퀴즈 (8부)

  1. 같은 프로그램을 관리층과 수행자에게 다르게 설명하는 것이 왜 '거짓말'이 아닌가?
  2. 능력 있는 대학 PI가 전환 지향 활동을 안 한다. 인센티브 매핑 5열로 원인과 가교를 한 줄씩.
  3. ARPANET을 인용할 때 절대 쓰면 안 되는 표현과, 올바른 표현은?
  4. PM 한시성의 '역설'은 무엇이며, 이를 푸는 설계 2가지는?
  5. society building이 프로그램 종료 후에도 가치를 남기는 이유는?
  1. 내용을 바꾸는 게 아니라 각 청중의 관심사로 번역하는 것 — 임팩트/도전/효용. 〔8.1〕
  2. 불일치 이유=논문·테뉴어가 승진 기준 / 가교=공동저자·데이터 공개를 평가에 인정(또는 우회로 목표 조정). 〔8.3〕
  3. 금지="DARPA가 인터넷을 만들었다" / 올바름="1969년 DARPA가 지원한 ARPANET은 현대 인터넷의 뿌리"(ARPANET≠인터넷). 〔8.2〕
  4. 역설=한시적 PM이 지속성을 만들어야 함. 해법=SETA/PMA·문서화(실패DB) + 생태계로 남기기. 〔8.4〕
  5. 사람이 떠나도 표준·커뮤니티·공유자원은 남아 분야가 계속 자라기 때문. 〔8.3/8.4〕

✍️ 직접 해보기 — 오케스트레이션 워크북

  1. 청중별 피치 3종 — 내 프로그램을 관리층/수행자/전환파트너용으로 각 2문장씩 번역.
  2. 인센티브 매핑 — §8.3 5열 표를 핵심 행위자 2명으로 채우고, 각 가교 방안 1개.
  3. 엘리베이터 피치 — 5비트(문제→접근→임팩트→왜 우리→행동)를 한 호흡 분량으로 작성.
  4. 지속성 설계 — 내 프로그램이 종료 후 남길 '생태계 자산'(표준·커뮤니티·공유자원) 1개와, SETA/PMA·문서화 계획 3줄.

◆ ◆ ◆

ARPA-H Program Playbook(비전 소통·실행: 인센티브 매핑·이벤트) · BiTS 배경·팀 협업(원격·글로벌) · 글로벌 기술투자·바이오 인프라(역할 분담) · DARPA ARPANET(부록 E) · 초급 플레이북 7부. 미검증 수치는 본문에서 배제.

Part 9 · 한국형

한국형 심화 — 제도를 설계한다

IPL 거버넌스·권한 · 예산제도 · 성실실패·평가 제도설계 · ELSI·윤리 거버넌스 · 특별법·전문기관 쟁점

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초급은 "원형을 한국에 어떻게 이식하나"를 물었습니다. 중급은 한발 더 나아가 "한국 제도 자체를 어떻게 설계하나"를 묻습니다. ARPA형은 강한 PM·유연한 예산·실패 수용을 전제로 하는데, 한국의 행정·법·예산 체계는 그 전제와 자주 충돌합니다. 이 부는 그 충돌 지점을 짚고, IPL이 제도 설계자로서 다룰 쟁점을 정리합니다.

⚠️ 용어를 정확히 — 두 제도는 다르다

혁신도전형 R&D는 과기정통부 주도의 범부처 제도(2024년 도입, 혁신임무형·창의도전형)이고, 한국형 ARPA-H 프로젝트는 보건복지부의 단일 사업(2024~2032)입니다. 둘은 동의어가 아니며, 후자는 전자의 취지를 보건 분야에서 구현한 한 사례입니다. 본문에서는 구분해 씁니다. (정확한 명칭·연도·예산은 부록 E의 정부 1차 출처에서 확인.)

9.1 IPL 거버넌스 — 권한이 곧 제도다

한국의 PM에 해당하는 직책이 IPL(Innovative Program Leader, 연구개발프로그램 기획·운영책임자) 입니다. ARPA형의 힘은 PM 개인의 역량만이 아니라 그에게 부여된 권한 구조에서 나옵니다. 그래서 IPL 제도의 성패는 "얼마나 유능한 사람을 뽑나"보다 "그에게 무엇을 위임하나" 에 달려 있습니다.

권한 축 ARPA형 PM(원형) 한국 IPL이 확보해야 할 것
문제 정의 단독 설계 권한 상향식 기획 권한(하향 목표 종속 탈피)
수행자 선정 강한 재량 능동적 발굴·선정 재량
예산 통제 재배분 권한 마일스톤 연동·재배분 권한(§9.2)
Go/No-Go 단독에 가까운 결정 증거 기반 종료 권한 + 보호
계약 유연성 OT 등 유연 계약·IP 협상 여지(§9.5)

🇰🇷 "권한 없는 PM"의 함정

유능한 인사를 IPL로 영입해도, ① 목표·예산이 위에서 확정돼 내려오고 ② 종료 결정에 책임만 따르고 권한은 없고 ③ 계약·예산이 경직되면, IPL은 '이름만 PM'이 됩니다. 제도 설계의 핵심은 위임의 명문화 — 무엇을 IPL이 단독 결정하고, 무엇을 위원회가 견제하는지를 사전에 규정하는 것입니다.

9.2 예산제도 — 경직성을 어떻게 돌파하나

3부에서 봤듯 포트폴리오 운영의 최대 장애는 예산 경직성입니다. 한국은 연 단위·내역사업 구조로 재배분(reprogramming)이 사실상 불가능하고, '불용액' 회피 관행이 부실 과제 연명으로 이어집니다.

✅ 예산 제도설계 과제

  • 총액배분 자율편성(lump-sum) — 내역 통제 대신 총액·성과 책임으로
  • 마일스톤 연동 분할 지급 — 1년 일괄 대신 게이트별 트랜치(4부)
  • 재배분 권한 — No-Go 회수액을 유망 과제로 이전 가능하게
  • 다년도 예산 — 단년도 회계의 경직성 완화
  • 불용액 페널티 완화 — '다 쓰기' 대신 '잘 쓰기'를 평가

📚 근거 한 컷 — 자율성은 '특별한 제도'로 보장된다

해외 사례는 자율성을 별도의 설립 근거·특례로 보장합니다. 영국 ARIA는 자체 설립법(ARIA Act, 2022년 왕실재가 → 2023년 설립)으로 일반 공공조달·정보공개 규정의 일부를 면제받는 고위험 연구 특화 자율조직으로 세워졌고, 독일 SPRIND는 자율성 강화 입법(이른바 자유법)을 통해 운영 유연성을 확대했습니다. 유럽 EIC는 DARPA를 모델로 한시(최대 4년) 프로그램 매니저 제도를 운용합니다.

gov.uk·legislation.gov.uk(ARIA) · sprind.org · ec.europa.eu/EIC. 부록 E 참조.

9.3 성실실패·평가 제도설계

5부의 성실 실패 거버넌스를 한국 제도로 옮길 때 가장 중요한 것은 법령의 정확한 구조를 이해하는 것입니다.

⚠️ "제32조가 성실실패를 면제한다"는 부정확

한국의 근거는 국가연구개발혁신법 제32조(부정행위 등에 대한 제재처분 — 참여제한·제재부가금) 그 자체가 면제 규정인 것이 아닙니다. 정확히는, 제32조 제1항의 제재사유(예: 수행 과정·결과가 "극히 불량")를 시행령(제16조 제2항 단서)이 '연구수행 과정·방법의 성실성'을 인정할 때 배제하는 구조입니다. 또한 '성실실패'는 법령 정식 용어가 아닌 통용 약칭이며, 법령어는 '성실성 인정'·'극히 불량'입니다.

국가연구개발혁신법 및 동 시행령(law.go.kr) · KISTEP 제재처분 가이드라인. 부록 E.

🇰🇷 법 조문을 '운영 거버넌스'로 — 제도설계 5수

근거가 있어도 현장은 '실패=감점'으로 운영되기 쉽습니다. IPL의 제도설계: ① 성실성 인정 판정을 독립 위원회·사전 공개 기준으로(PM 단독 X), ② 평가표에 도전·혁신 축을 명시 배점해 정량 일변도 교정(5부), ③ Goodhart 회피를 위해 지표를 주기적으로 갱신, ④ 성실 실패의 학습 산출물(실패DB)을 의무화, ⑤ 종료가 연구자 낙인으로 이어지지 않도록 재도전 경로 보장(6부).

9.4 ELSI·윤리 거버넌스

보건·바이오 등 ARPA형 임무는 강력한 만큼 윤리·법·사회적 함의(ELSI: Ethical, Legal, Social Implications) 를 동반합니다. 중급 IPL은 ELSI를 '사후 점검'이 아니라 설계에 내장해야 합니다.

ELSI 영역 핵심 질문 설계 내장 방법
윤리 위해·동의·형평 연구윤리(IRB)·취약집단 보호
법·규제 책임·승인 경로 규제기관 사전 협의(7부)
데이터·프라이버시 수집·활용·보호 데이터 거버넌스·동의 체계
사회 수용성 신뢰·형평·접근 이해관계자 참여·투명성

💡 ELSI는 전환의 '구속적 제약'이 되곤 한다

2부의 구속적 제약, 7부의 죽음의 계곡을 기억하세요. 보건·바이오에서 승인·동의·형평성 같은 ELSI 이슈는 기술이 아무리 좋아도 채택을 막는 진짜 병목이 되곤 합니다. ELSI를 첫날 설계에 넣는 것은 '착한 일'이자 전환을 위한 실용적 설계입니다.

9.5 특별법·전문기관·생태계 쟁점

ARPA형 자율성(강한 IPL·유연 예산·유연 계약)은 일반 행정·조달·예산 규정과 충돌하므로, 결국 특례(특별법·시행령·전문기관 설계) 가 필요해집니다.

✅ 제도설계 쟁점 체크

  • 자율성 근거 — 강한 IPL 권한·예산 자율을 어떤 법적 근거로 보장하나(ARIA·SPRIND 벤치마크)
  • 유연 계약 — FAR 없는 한국에서 OT형 유연성(IP·데이터권 협상, 마일스톤 지급)을 어떻게(4부)
  • 전문기관(PMA/SETA) — IPL을 지속 지원하고 한시성을 보완할 조직 설계(8부)
  • 평가·종료 거버넌스 — 성실실패 판정·구조화된 종료의 독립성(5·6부)
  • 생태계·인력 — society building·IPL 양성·승계(8부)
  • ELSI 거버넌스 — 설계 내장형 윤리·데이터 체계(§9.4)

🇰🇷 IPL 양성과 승계 — 제도의 지속성

ARPA형은 좋은 PM 풀 없이는 작동하지 않습니다. 한시적 IPL이 떠난 뒤에도 제도가 굴러가려면: ① IPL 양성 파이프라인(현장 전문가→IPL 경로, 멘토링·실습), ② 전문기관(PMA)에 기관 지식 축적, ③ 실패DB·의사결정 로그로 승계, ④ 글로벌 PM 커뮤니티(EIC·ARIA·DARPA 벤치마킹)와의 교류. 제도는 사람에 의존하되 사람에만 의존해서는 안 됩니다.

✦ 9부 마무리 — 복습 · 퀴즈 · 직접 해보기

🔑 핵심 복습

  • 혁신도전형 R&D(과기정통부)와 한국형 ARPA-H(복지부)는 별개 제도.
  • IPL 제도의 성패는 역량보다 위임된 권한 구조.
  • 예산은 총액자율·마일스톤 분할·재배분 권한·다년도로. 자율성은 특별법으로 보장(ARIA·SPRIND).
  • 성실실패: 제32조는 제재처분 조항, 성실성 인정은 시행령 단서 — 정확히 알고 운영 거버넌스로.
  • ELSI를 설계에 내장. 전문기관·IPL 양성으로 지속성.

📝 퀴즈 (9부)

  1. '혁신도전형 R&D'와 '한국형 ARPA-H'의 관계를 한 줄로 구분하시오.
  2. "유능한 사람을 IPL로 뽑으면 된다"가 왜 불충분한가?
  3. (정확성) "국가연구개발혁신법 제32조가 성실실패를 면제한다"의 어디가 부정확한가?
  4. 예산 경직성을 푸는 제도설계 4가지 중 2가지를 쓰시오.
  5. ELSI가 '착한 일'을 넘어 '실용적 설계'인 이유는?
  1. 혁신도전형 R&D=과기정통부 범부처 제도, 한국형 ARPA-H=복지부 단일 사업(전자의 보건 분야 구현 사례). 〔9.0/9.1〕
  2. ARPA형의 힘은 PM 권한 구조에서 나옴 — 위임이 없으면 '이름만 PM'. 〔9.1〕
  3. 제32조는 제재처분 조항이고, 성실성 인정은 시행령(제16조 제2항 단서)에 있음. '성실실패'는 법령 정식 용어 아닌 약칭. 〔9.3〕
  4. 총액배분 자율편성 / 마일스톤 연동 분할 지급 / 재배분 권한 / 다년도 예산 / 불용액 페널티 완화 중 2개. 〔9.2〕
  5. ELSI(승인·동의·형평)는 기술이 좋아도 채택을 막는 구속적 제약이 되므로, 전환을 위해서도 첫날 설계 필요. 〔9.4〕

✍️ 직접 해보기 — 제도설계 워크북

  1. IPL 위임표 — §9.1 권한 5축에 대해, 우리 기관에서 IPL이 '단독 결정'할 것과 '위원회 견제'할 것을 구분해 표로.
  2. 예산 제도 한 장 — §9.2 5과제 중 우리 기관이 당장 도입 가능한 2개와 그 장애물·해소책.
  3. 성실성 인정 절차 — 독립위·사전기준·증거 기반으로 우리 기관 판정 절차 초안 5줄(법령 구조를 정확히 반영).
  4. ELSI 체크 — 내 임무의 ELSI 4영역(윤리·법·데이터·사회수용성)에서 가장 큰 제약 1개와 설계 내장 방법.

◆ ◆ ◆

초급 플레이북(IPL·한국형 SETA·평가제도) · 국가연구개발혁신법 및 시행령(law.go.kr) · 과기정통부 혁신도전형 R&D · 보건복지부 한국형 ARPA-H · EIC/ARIA/SPRIND 공식. 명칭·연도·예산·조문은 부록 E 1차 출처에서 재확인.

Part 10 · 케이스

심층 케이스 스터디 — 해부와 교훈

전환·토너먼트 · 실패(OLPC·HBP) · 시장전환 성공(Koloma) · 성과 귀속의 기술 — 맥락→판단분기→교훈→한국이라면

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중급의 마지막은 해부입니다. 사례를 인용하는 것을 넘어, 맥락 → 판단 분기 → 실제 조치 → 교훈 → "한국이라면" 의 틀로 다섯 사례를 분해합니다. 각 사례의 사실은 1차 출처로 검증했고, 과장하지 않도록 신중히 적었습니다(부록 E).

10.1 케이스 ① 자율주행 계보 — 토너먼트와 '잘 끝내기'

🗂 DARPA 자율주행: ALV(1980s) → Grand Challenge(2004·2005) → Urban Challenge(2007)

맥락 — 1980년대 DARPA의 자율주행육상차량(ALV) 투자는 자율주행의 먼 배경으로 거론됩니다. 이후 DARPA는 상금 기반 경쟁(Grand Challenge)으로 방향을 틀었습니다.

판단 분기 — "직접 통합 관리(조정연구)"로 갈 것인가, "결과만 정의하고 상금으로 새 플레이어를 부를 것인가"(2부 아키텍처 선택). DARPA는 후자를 택했습니다.

실제로 — 2004년 1차 Grand Challenge에서는 코스를 완주한 차량이 없어 우승자도 상금도 없었습니다. 이듬해 2005년, 스탠퍼드 팀의 차량 'Stanley'가 약 6시간 53분에 완주해 우승($200만)했고 총 5팀이 완주했습니다. 2007년 Urban Challenge에서는 CMU의 'Boss'가 1위, 스탠퍼드의 'Junior'가 2위를 했습니다.

교훈 — ① 실패한 1회차(2004)가 끝이 아니라 다음 회차의 토대가 됐다(3부 포트폴리오·6부 잘 끝내기). ② 공통 과제·벤치마크라는 공유자원이 다수 팀의 발전을 끌어냈다(3부). ③ 승리 조건이 명확할 때 상금 아키텍처가 강력하다(2부).

한국이라면 — 1회차 '무우승'을 실패로 낙인찍지 않고 학습·재도전 구조로 운영할 수 있는가(5·6부)가 관건. 상금형·경쟁형 트랙의 제도적 근거와 공유 벤치마크 구축이 필요.

※ 2004년에는 우승자가 없었습니다("완주 차량 없음"). 2005년 우승은 '스탠퍼드 팀의 차량 Stanley'입니다. ALV/NavLab 계보는 darpa.mil에 직접 문서화돼 있지 않아 '먼 배경'으로 연성 서술. 출처: darpa.mil(Grand/Urban Challenge), 부록 E.

10.2 케이스 ② OLPC — 기술이 아니라 시스템에서 막히다

🗂 One Laptop Per Child (페루) — 비기술 구속 제약

맥락 — 저개발 지역 아동에게 노트북을 보급하면 학습이 개선될 것이라는 가설로 대규모 사업이 진행됐습니다.

판단 분기 — 구속적 제약이 '기기 보급'인가, '교사 역량·커리큘럼·인프라'인가(1·2부). 사업은 전자에 베팅했습니다.

실제로 — 미주개발은행(IDB)의 무작위 실험평가(Cristia 외, 2012)는 페루 농촌 초등학교에서 학생당 컴퓨터가 0.12대→1.18대로 크게 늘었지만, 수학·언어 시험점수에서는 효과를 발견하지 못했다고 보고했습니다(일반 인지능력은 일부, 비결정적). 컴퓨터 사용 능력은 늘었습니다.

교훈 — ① 기술 접근(투입)과 임팩트(성과)는 다르다 — 변화이론의 끊긴 고리(2부). ② 진짜 병목은 기술 밖(교사·교육과정)에 있었다(1·2부 구속적 제약). ③ 학습 인터뷰·결정 바꾸는 불확실성("기기만으로 충분한가, 교수법 변화가 필수인가")을 먼저 했다면 설계가 달랐을 것(1부).

한국이라면 — '보급 대수·집행률' 같은 투입 지표가 아니라 임팩트 대리지표(5부)로 평가하고, 비기술 제약(현장 역량·제도)을 기획에 내장했는가를 물어야.

출처: IDB Working Paper #3919(2012, 단기)·#13786(2024, 장기). 'OO만 대 보급' 같은 절대 수치는 IDB 평가표본이 아닌 별도 사업 수치이므로 본문에서 단정하지 않음. 부록 E.

10.3 케이스 ③ Human Brain Project — 이해관계자를 배제한 대가

🗂 Human Brain Project(EU) — 거버넌스·커뮤니티 정렬 실패

맥락 — EU가 2013년 출범시킨 약 €10억(€1.019B, EU 부담 €500M) 규모의 10년 대형 연구 사업(FET Flagship).

판단 분기 — 데이터·인프라 중심으로 좁게 갈 것인가, 넓은 신경·인지과학 커뮤니티를 끌어안을 것인가(8부 생태계·정렬).

실제로 — 초기 설계가 인지과학 등 일부 커뮤니티를 배제하면서, 2014년 7월 수백 명이 서명한 공개서한으로 비판이 분출했고, 중재·검토를 거쳐 거버넌스가 개편되었습니다(소수 집행 체제 → 이사회 체제).

교훈 — ① 큰 예산도 이해관계자 시스템을 잘못 정렬하면 흔들린다(8부). ② Red Team·순환 재접촉으로 배제된 목소리를 미리 들었어야(2부). ③ 거버넌스는 처음부터 포용적으로 설계해야 한다.

한국이라면 — 대형 사업일수록 커뮤니티 정렬·거버넌스 설계를 착수 전에. 칸막이·소수 주도 설계의 위험을 인센티브 매핑(8부)으로 점검.

출처: EU집행위 HBP 10주년 보고·humanbrainproject.eu. '€1.2B'는 HBP+Graphene 합산이므로 HBP 단독은 '~€1B'로 표기. 부록 E.

10.4 케이스 ④ Koloma — 없던 카테고리를 만들어 자본을 끌다

🗂 Koloma(지질학적 수소) — 투자 테제 창출

맥락 — '지질학적/천연 수소(geologic hydrogen)'는 투자 카테고리로서 거의 존재하지 않았습니다.

판단 분기 — 기존 수소 투자 흐름을 따라갈 것인가, 새로운 투자 테제를 만들 것인가(7부 시장 전환).

실제로 — Koloma는 "가장 저렴하고 깨끗한 수소"라는 새 투자 테제를 세워, 2024년 약 $245.7M 규모의 Series B(주도: Khosla Ventures)를 유치했습니다. 누적 조달은 약 $403M이며, 참여 투자자에 Breakthrough Energy Ventures(빌 게이츠) 등이 포함됐습니다.

교훈 — ① 자본은 '더 나은 기술'이 아니라 '납득되는 투자 논리(테제)'를 따른다(7부). ② PM은 전환 설계 시 "투자자가 이걸 어떤 테제로 이해할까"를 함께 설계해야. ③ 번역 R&D 메커니즘(시장 형성)으로 '수영장'을 먼저 판다.

한국이라면 — 기술 스펙 중심 사업기획을 넘어, 전환 파트너·투자자의 셈법(테제)을 기획에 포함했는가. 번역 R&D 도구(선행시장약정·테스트베드 등)를 설계에 내장(7부).

※ $245.7M은 Series B, $403M은 누적 총액(혼동 주의). BEV/빌게이츠는 주도가 아니라 참여. 출처: 딜 자문 로펌 공식 발표·Crunchbase. 부록 E.

10.5 케이스 ⑤ 성과 귀속의 기술 — 정확함이 신뢰다

마지막 케이스는 기술이 아니라 PM의 말하기에 관한 것입니다. 중급 PM은 대외적으로 성과를 말할 일이 많은데, 과장된 귀속은 단 한 번으로 신뢰를 무너뜨립니다.

🗂 메타 케이스 — GPS·ARPANET을 '정확히' 말하기

흔한 과장 — "DARPA가 GPS를 만들었다", "DARPA가 인터넷을 만들었다".

정확한 사실 — - GPS: DARPA는 GPS를 발명하지 않았습니다. GPS 현대형은 미 국방부 합동 프로그램이며, DARPA가 1차 출처로 말할 수 있는 기여는 1983년부터의 'GPS 수신기 소형화(miniaturization)'입니다. - ARPANET: 1969년 DARPA가 지원한 ARPANET(4개 노드)은 현대 인터넷의 '뿌리'이지 인터넷 그 자체가 아닙니다. darpa.mil도 "roots / what became" 어법을 씁니다.

교훈 — ① 기여의 범위를 정확히 한정한다('발명' vs '소형화 기여', '인터넷' vs '인터넷의 뿌리'). ② 1차 출처(darpa.mil 등)로 확인되는 것만 단정한다. ③ '실패 예찬'·'성과 과장'을 둘 다 경계한다 — 신뢰는 정확함에서 나온다(서문의 출처 원칙).

한국이라면 — 사업 성과 보고·홍보에서 귀속을 부풀리지 않기. "우리 사업이 X를 가능케 한 기반에 기여" 같은 정확한 어법이 장기 신뢰를 만든다. 미확인 수치·일화는 하향 서술하거나 생략.

출처: darpa.mil(Miniaturized GPS Receivers / ARPANET). 부록 E. ※ ARPA-H 등에서 '첫 No-Go 사례' 같은 라벨도 1차 확인 전에는 단정하지 않는다 — 본 플레이북이 Aspira 사례를 '첫 No-Go'로 적지 않은 이유.

10.6 케이스 횡단 — 다섯 사례가 가리키는 한 방향

케이스 핵심 교훈 연결 부
자율주행 계보 실패한 회차도 토대 · 공유자원 · 상금 아키텍처 2·3·6부
OLPC 진짜 병목은 기술 밖 · 변화이론의 끊긴 고리 1·2부
HBP 이해관계자·거버넌스 정렬 실패 8부
Koloma 자본은 투자 테제를 따른다 7부
성과 귀속 정확함이 신뢰다 서문·전부

📌 다섯 사례의 한 줄

좋은 기술은 출발점일 뿐입니다. 임팩트는 병목을 정확히 짚고(1·2부), 그릇을 잘 고르고(2부), 포트폴리오로 운영하고(3부), 전환을 첫날 설계하고(7부), 사람·생태계를 정렬하고(8부), 정확히 말할 때(서문·10부) 비로소 일어납니다.

✦ 10부 마무리 — 복습 · 직접 해보기

🔑 핵심 복습

  • 자율주행: 2004 무우승 → 2005 Stanley → 2007 Boss. 실패 회차도 토대, 공유자원·상금의 힘.
  • OLPC·HBP: 기술이 아니라 비기술 제약·이해관계자 정렬에서 무너짐.
  • Koloma: 자본은 투자 테제를 따른다.
  • 귀속: GPS=소형화 기여(발명 아님), ARPANET=인터넷의 뿌리(인터넷 아님). 정확함=신뢰.

✍️ 직접 해보기 — ★나의 케이스 해부

  1. 케이스 해부 — 내가 아는 과제(성공·실패·전환·종료 중 하나)를 골라 5틀(맥락→판단분기→실제→교훈→한국이라면)로 1쪽 분해.
  2. 판단 분기 재구성 — 그 과제의 핵심 결정 순간에 "다른 선택을 했다면?"을 2부 아키텍처·6부 종료 관점에서 가정.
  3. 귀속 점검 — 그 과제의 성과를 한 문장으로 쓰되, 과장 없이 1차 출처로 방어 가능한 범위로만.

◆ ◆ ◆

DARPA(Grand/Urban Challenge·Miniaturized GPS·ARPANET) · IDB WP#3919/#13786(OLPC) · EU HBP · Koloma 딜 공시. 모든 사실은 부록 E 1차 출처에서 검증.

Appendix

부록

중급 용어집 · 설계 워크북 모음 · 의사결정 플레이북 · 종합 심층평가 · 1차 출처표

A

부록 A. 중급 용어집

초급 용어집에 더해, 중급에서 새로 또는 더 깊게 쓰는 개념입니다.

용어 영문 뜻
변화이론 Theory of Change 기술→임팩트로 이어지는 인과 사슬을 명시·설계
임팩트 경로 Pathway to Impact 산출이 실제 변화로 가는 경로(전·역방향 테스트)
구속적 제약 Binding Constraint 풀리지 않으면 임팩트가 막히는 가장 먼저 풀 제약
병목 / 차단요소 Bottleneck / Blocker 남의 목표를 여는 지점 / 그를 막는 기술 난제
결정 바꾸는 불확실성 Decision-changing Uncertainty 2주내 학습+설계변경+물어볼 사람 3조건 충족
학습 인터뷰 Learning Interview 구글링 불가능 정보를 역할 보유자에게서 캐는 인터뷰
역할 기반 타겟팅 Role-based Targeting 운영자·게이트키퍼·전문가·회의론자를 겨냥
Additionality Additionality "우리가 아니면 안 일어난다"는 개입 정당성
조정연구프로그램 CRP (ARPA형) 분산 전문성을 PM이 조율해 난제 돌파
집중연구조직 FRO 한 지붕 아래 긴밀 통합(CEO형)
상금 경쟁 Prize Competition 결과로 새 플레이어를 유인
다운셀렉션 Down-selection 여러 접근을 병렬로 굴리다 유망한 쪽으로 좁힘
토너먼트 Tournament 단계↑ → 팀↓·예산↑·확신↑
공유자원 Shared Resources PM이 제공하는 공동 고정자산(진입장벽↓)
자원 재배분 Reprogramming No-Go 회수 예산을 유망 과제로 즉시 이전
내재성 Inherency "왜 지금까지 안 됐나"의 근본 이유(Why now)
Known-Unknown Rumsfeld Matrix 위험을 '다룰 수 있는 칸'으로 옮기는 분류
Goodhart의 법칙 Goodhart's Law 지표가 목표가 되면 좋은 지표이기를 멈춘다
McNamara 오류 McNamara Fallacy 재기 쉬운 것만 재고 본질을 무시
Exit Triggers Exit Triggers 착수 전 합의하는 객관적 종료 조건
하일마이어 시험 Heilmeier Exams 중간·기말 '시험'으로 성공을 구체화
3축 평가 — 정량·정성·도전혁신을 함께 보는 평가
성실성 인정 — 과정의 성실·과학·윤리성 인정(통칭 '성실 실패')
전환 정렬 3단계 Transition Alignment 거부 / 동의 / 확신 없음
전환 파트너 Transition Partner 기술을 받아 쓸 8유형의 주체
완전한 수프 Complete Soup IP+창업자+시스템+초기자본의 통합 패키지
투자 테제 Investment Thesis 자본을 끌어들이는 납득 가능한 투자 논리
번역 R&D Translational R&D 시장형성·재무·인프라·정책 등 임팩트 이전 도구
인센티브 매핑 Incentive Mapping 행위자·현재인센티브·원하는행동·불일치·가교 5열
Reaper function — 승진·해고·자금을 결정하는 실제 동인
Society building — 단일 과제를 넘어 분야·표준·커뮤니티를 키움
SETA / PMA Systems Eng. & Technical Assistance PM/IPL을 지속 지원하는 전문조직
ELSI Ethical, Legal, Social Implications 윤리·법·사회적 함의
IPL Innovative Program Leader 한국 혁신도전형 R&D 기획·운영책임자
OT / OTA Other Transaction (Authority) 유연 계약 수단(美 국방: 10 U.S.C. §4021·§4022)

부록 B. 설계 워크북 모음 (본문 ✍️ 통합 색인)

각 부의 '✍️ 직접 해보기'를 한곳에 모았습니다. 출력해 워크숍·설계 회의에 그대로 쓰세요.

워크북 무엇을 설계하나 위치
병목 지도·인터뷰 설계·불확실성 필터 무엇을, 누구에게 물어 풀지 1부
변화이론 캔버스·아키텍처 결정·내재성 프로그램의 뼈대 2부
토너먼트·포트폴리오 건강 보드·공유자원 포트폴리오 운영 3부
공모서·도구 선택·지급 스킴·IP 균형 계약 구조 4부
지표 5개·Goodhart 테스트·시험·성실실패 절차 평가 체계 5부
Exit Trigger·부분달성 판정·AAR 종료 설계 6부
전환 파트너 지도·정렬 진단·투자 테제 전환 설계 7부
청중별 피치·인센티브 매핑·지속성 오케스트레이션 8부
IPL 위임표·예산 제도·성실성 절차·ELSI 제도 설계 9부
나의 케이스 해부 종합 10부

부록 C. 의사결정 플레이북 (상황별 결정 트리)

🧰 ① 아키텍처 선택

  • 부품들이 긴밀히 맞물리나? → 예: FRO(집중) / 아니오: 다음
  • 승리 조건이 측정 쉽고 명확한가? → 예: 상금 경쟁 / 아니오: 다음
  • 다수 팀을 병렬 조율해야 하나? → 예: ARPA형(CRP) / 유망 팀에 분산 베팅: 펀드

🧰 ② Go/No-Go(부분 달성)

  • 미달 원인이 '최적화로 해결 가능'인가? → 예: Go with modification(조건 부여)
  • '근본 한계'(물리·경제·구조)인가? → 예: No-Go → 구조화된 종료(아카이빙·AAR·재배분)
  • 애매하면 → 회의론자 재소환 + 반증 데이터 + 사전 Exit Trigger 대조

🧰 ③ 전환 정렬 진단

  • 파트너 반응이 완전 거부 → 다른 파트너로(정보로 기록)
  • 완전 동의 → 조건·일정 구체화
  • "확신 없음, 그러나…" → 5문(운영임팩트·도입방식·훈련·비용편익·새역량) 캐기 → Go/보류 판정

🧰 ④ 저성과 수행자 진단

  • 능력 한계가 명확? → 팀 보강 또는 종료
  • 능력은 있으나 우선순위가 다름? → 인센티브 정렬/우회(5열 매핑)

부록 D. 종합 심층평가

중급 전체를 익혔는지 점검하는 12문항입니다(시나리오·케이스 기반, 초급보다 어렵습니다). 먼저 풀고 정답을 펼쳐 채점하세요(70%↑ 권장).

📝 종합 평가 (전 범위)

  1. 병목과 차단요소를 구분하고, 각각을 무엇으로 검증하는지 쓰시오. 〔1부〕
  2. "결정 바꾸는 불확실성"의 3조건은? 〔1부〕
  3. 어떤 난제가 긴밀한 엔지니어링 통합을 요구한다. ARPA형보다 적합한 아키텍처와 그 이유는? 〔2부〕
  4. 내재성 4단계에서 가장 강한 'Why now' 논거와 그 예를 드시오. 〔2부〕
  5. "포트폴리오에 실패가 거의 없다"가 경고인 이유와, 단 하나의 단서는? 〔3부〕
  6. gated funding이 도덕적 해이를 막는 원리를 한 줄로. 〔4부〕
  7. Goodhart의 법칙을 쓰고 처방 1가지를 제시하시오. 〔5부〕
  8. 부분 달성을 'Go with modification'으로 판정할 수 있는 조건은? 〔6부〕
  9. 전환 정렬 3단계 중 가장 위험한 것과, 그때 캐야 할 5가지 중 3개. 〔7부〕
  10. 같은 프로그램을 청중별로 다르게 설명하는 것이 왜 거짓이 아닌가? 〔8부〕
  11. "국가연구개발혁신법 제32조가 성실실패를 면제한다"의 부정확한 점은? 〔9부〕
  12. "DARPA가 GPS를 만들었다"가 왜 틀렸고, 1차 출처로 말할 수 있는 기여는? 〔10부〕
  1. 병목=남의 목표를 여는 지점(임팩트 크기로 검증) / 차단요소=병목을 막는 기술 난제(기술 타당성으로 검증). 〔1.1〕
  2. 2주 내 학습 + 설계 변경 + 물어볼 사람(역할 특정). 〔1.4〕
  3. FRO(집중연구조직) — 한 지붕 아래 긴밀 통합·단일 팀 집행에 적합. 〔2.3〕
  4. 인식론적 내재성 — "과거엔 과학적으로 불가능했으나 이제 가능"(예: 새 측정·계산으로 비로소 풀림). 〔2.5〕
  5. 충분히 도전적이지 않다는 신호. 단서: 성실 실패에 한함(부실·무성의는 별개). 〔3.1〕
  6. 다음 단계 예산을 이전 단계 성공 확인 후에만 집행하므로 미리 받은 돈으로 못 버팀. 〔4.3〕
  7. "지표가 목표가 되면 좋은 지표이기를 멈춘다." 처방: 지표 다각화·주기적 갱신(또는 정성 병행). 〔5.2〕
  8. 미달 원인이 '최적화로 해결 가능'이고 핵심 위험은 넘었을 때. 〔6.1〕
  9. "확신 없음, 그러나…". 운영임팩트·도입방식·훈련·비용편익·새역량 중 3개. 〔7.3〕
  10. 내용을 바꾸는 게 아니라 각 청중의 관심사로 번역(임팩트/도전/효용). 〔8.1〕
  11. 제32조는 제재처분 조항이고, 성실성 인정은 시행령(제16조 제2항 단서)에 있음. '성실실패'는 법령 정식 용어 아닌 약칭. 〔9.3〕
  12. GPS 현대형은 미 국방부 합동 프로그램(DARPA 발명 아님). DARPA 기여=1983년부터 GPS 수신기 소형화. 〔10.5〕

✅ 수료 자가 체크 — "나는 이제 설계할 수 있다"

  • 변화이론으로 임팩트에서 역산해 프로그램을 설계할 수 있다
  • 문제 성격에 맞는 아키텍처(ARPA·FRO·펀드·상금)를 고를 수 있다
  • 포트폴리오·토너먼트·다운셀렉션으로 자원을 운영할 수 있다
  • 공모·OT·IP·지급 스킴을 직접 설계·협상할 수 있다
  • 지표·시험·Exit Trigger·성실성 거버넌스를 설계할 수 있다
  • 애매한 Go/No-Go와 '잘 끝내기'를 판단·집행할 수 있다
  • 전환을 Day-1에 설계하고 파트너·투자 테제를 다룰 수 있다
  • 인센티브 매핑·청중별 메시징·생태계를 오케스트레이션할 수 있다
  • 한국 제도(IPL·예산·성실실패·ELSI)를 설계 관점으로 다룰 수 있다
  • 성과를 과장 없이 정확히 귀속해 신뢰를 지킬 수 있다

부록 E. 웹·공식 출처 (1차 자료)

본 플레이북의 사실·수치는 아래 1차 출처로 검증했습니다(검증일 2026-06-24). 예산·수치는 발표 시점에 따라 변하므로 대외 인용 시 최신 1차 자료 재확인을 권합니다.

주제 출처 URL(요지)
하일마이어 카테키즘(8문) DARPA darpa.mil/about/heilmeier-catechism
DARPA Grand Challenge(2004 무우승·2005 Stanley) DARPA darpa.mil/about/innovation-timeline/grand-challenge
DARPA Urban Challenge(2007, Boss·Junior) DARPA darpa.mil/about/innovation-timeline/darpa-urban-challenge
GPS 수신기 소형화(1983~) DARPA darpa.mil/about/innovation-timeline/miniaturized-gps-receivers
ARPANET(1969, 인터넷의 뿌리) DARPA darpa.mil/news/features/arpanet
DARPA 기술전환 '부차적 우선순위' 美 GAO GAO-16-5 (2015.11), gao.gov/products/gao-16-5
ARPA-H 프로그램(NITRO·PROTECT 등) ARPA-H arpa-h.gov/explore-funding/programs
ARPA-H 여성건강 스프린트(자금구조 맥락) ARPA-H arpa-h.gov/explore-funding/initiatives-and-sprints/sprint-for-womens-health
TRL 1~9 정의 NASA NASA ESTO, esto.nasa.gov/files/trl_definitions.pdf
OT/OTA 법적 근거 美 U.S. Code 10 U.S.C. §4021(연구)·§4022(프로토타입), uscode.house.gov
EIC PM 제도·예산(€10.1B, 2021–27) 유럽집행위 eic.ec.europa.eu/about-european-innovation-council_en
Human Brain Project(~€1B·거버넌스 개편) 유럽집행위 digital-strategy.ec.europa.eu (HBP 10주년)
OLPC 페루 평가(시험점수 효과 미발견) 美주개발은행(IDB) IDB WP#3919(2012)·#13786(2024), publications.iadb.org
Koloma Series B($245.7M, 2024, Khosla) 딜 자문 로펌·Crunchbase growthstudio.crowell.com · crunchbase.com
ARIA(설립법·£800m) 英 정부·의회 legislation.gov.uk(ARIA Act 2022) · gov.uk
SPRIND(2019 설립·자율성 강화) 獨 SPRIND sprind.org/en/we
성실성 인정·제재처분 국가법령정보센터 국가연구개발혁신법 제32조·시행령 제16조②, law.go.kr
혁신도전형 R&D(2024 도입) 과기정통부 korea.kr(혁신도전형 R&D 방안)
IPL(Innovative Program Leader) 한국연구재단 webzine.nrf.re.kr (IPL 소개)
한국형 ARPA-H 프로젝트 보건복지부 mohw.go.kr · KHIDI K-헬스미래추진단

⚠️ 인용 시 유의 — 과장 금지 블랙리스트(요약)

  • ❌ "DARPA가 GPS/인터넷을 만들었다" → ✅ GPS 수신기 소형화 기여(1983~) / ARPANET은 인터넷의 뿌리.
  • ❌ "2004 Grand Challenge 우승팀" → ✅ 2004년은 완주 차량 없음(무우승), 2005년 'Stanley' 우승.
  • ❌ Koloma "Series B $400M / 빌게이츠 주도" → ✅ Series B $245.7M, 주도 Khosla, $403M은 누적.
  • ❌ HBP "€1.2B" → ✅ HBP 단독 ~€1B(€1.019B).
  • ❌ "제32조가 성실실패를 면제" → ✅ 제32조=제재처분, 성실성 인정=시행령 단서.
  • ❌ "혁신도전형 R&D = 한국형 ARPA-H" → ✅ 별개 제도(범부처 vs 복지부 단일 사업).
  • ❌ ARPA-H "첫 No-Go = Aspira" → ✅ 미확인(기업 일방 발표·분쟁 중) — 단정하지 않음.

부록 F. 큐레이션 원본 (중급 자료군)

이 플레이북은 아래 내부 자료군과 초급 플레이북을 토대로, 사실은 부록 E의 1차 출처로 교차검증해 재구성했습니다.

ARPA형 혁신도전 프로젝트 관리 중급 플레이북 · 글로벌 ARPA(DARPA·ARPA-H·ARIA·EIC·SPRIND·BiTS) 벤치마킹 자료 큐레이션 기반
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